Матрица жизненного цикла и матрица GE

Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это – ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал: “Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!”. Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса. Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса – занятие куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес-системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов. Наиболее показательным примером является маленькая (200 чел.) компания GE Capital, дочерняя компания General Electric, оказывающая финансовые услуги клиентам GE. Объем прибыли GE Capital (не возврат на инвестиции, а именно количество денег), по оценке Джека Уэлша, главы GE, превышает 50% прибыли всей группы компаний под маркой GE. Просто в современной экономике услуги занимают до 80% востребуемой рынком ценности, и квалификации сотрудников GE Capital на рынке финансовых услуг в секторе энергетического оборудования очень высоки и стратегически важны. Более того, компания АВВ, шведско-швейцарский гигант в области энергетического оборудования, недавно испытывавший серьезнейшие сложности, был разделен на 5000 бизнес-единиц, каждая из которых имеет высокую стратегическую важность, но, поскольку стала самостоятельной, ликвидировала те направления, которые в ее деятельности не важны. Компания АВВ вся находится в этом поле, и показывает сегодня отличные результаты.

Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от таких компетенций достаточно высока, то либо стоит пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные отношения с обладателями таких компетенций. Создавать их у себя стоит только в том случае, когда значимость таких компетенций с точки зрения стратегической важности возрастет. А пока получайте их (или результаты) от тех, кто такими компетенциями обладает и готов с вами ими поделиться. Своих специалистов надо сократить до минимума – один-два специалиста или эксперта для контроля и координации взаимоотношений в альянсе. Типичный пример – обслуживание в бизнес-центрах. Телефонные линии в современном бизнесе – малозаметный, но важный элемент инфраструктуры. Разве арендаторы помещений имеют своих телефонистов? Нет. Обслуживанием, как правило, под контролем вашего IT – менеджера, занимаются профессионалы. Вы, вероятнее всего, даже не знаете их в лицо!

Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний же уровень компетенций. Оставьте специалистов в покое, но не упускайте возможностей для найма более компетентных сотрудников при сохранении, разумеется, штатной численности. При таком подходе есть вероятность перехода именно этих компетенций в Поле 6, позволяющее вам диверсифицировать вашу деятельность.

Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень компетенций выше рыночного. От специалистов вы зависите, но не использовать их знания и опыт для расширения своей деятельности нерационально. Попытайтесь продавать результаты их деятельности на стороне – возможно эти результаты и будут вашей основной деятельностью лет через 5-10! Не стоит бояться того, что их деятельность укрепит ваших конкурентов, ведь именно вы являетесь основным владельцем этого, вероятно очень ценного, ресурса. Никто не может вам помешать развивать их деятельность и создавать новые продукты, пока конкуренты пользуются тем, что для ваших специалистов уже позавчерашний день. Но при успехе такого подхода, эта деятельность переместится в поля 2-3, что существенно изменит ваши подходы к управлению ею. Чем была компания Nokia 20 лет назад? Производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из “проводного” бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант. А резину они давно забыли…

Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий же уровень компетенций. Зачем вам этот собес? Малоквалифицированные люди производят нужную, но не важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту деятельность на стороне – пусть ею занимаются те, кто на ней специализируется. Практика показывает, что так выходит и дешевле, и лучше. За примерами не надо далеко ходить – почитайте интервью, рассказы, отчеты и т.д. о новых собственниках советских производственных предприятий. Что они делают в самом начале? Ликвидируют непрофильные производства, не имеющие прямого отношения к основному продукту. Характерно то, что при рассмотрении деятельности отдельных подразделений с применением Матрицы аутсорсинга, выясняется, что от 30% (в коммерческих компаниях) до 80% (в государственных предприятиях) работников являются “функциональными бомжами”, т.е. вся их работа, это: бумажку вверх, бумажку вниз, начальству виднее, подчиненным и так все должно быть понятно. Вам нужны эти люди?

Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не является приоритетной – зачем вам эти специалисты? Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту деятельность на стороне. Как правило, для этого существуют специализированные фирмы. Даже если качество работы этих фирм будет такое же, как и ваших специалистов, все равно выйдет дешевле. Просто подсчитайте ВСЕ затраты на их содержание и обеспечение инфраструктурой, и все станет ясно.

Поле 9. Одно из самых интересных полей – стратегически деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок. Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте их услуги или продукты и продавайте эту фирму. Не слушайте тех, кто ратует за натуральное хозяйство, кто говорит о “синергии”, мол, 2+2=5. На самом деле, 2+2=3, непрофильный бизнес не усиливает вашу деятельность, а ослабляет ее. Оттягивает на себя ресурсы, которые вы можете использовать там, где вы действительно сильны. Продавайте этот бизнес. Для примера: лет пятнадцать назад менеджеры Volvo нашли удивительную синергию между производством автомобилей, аспирина, пива и еще всякой всячины. В результате компания попала в глубокий кризис – вместо того, чтобы делать автомобили, она стала выделять ресурсы на производство аспирина и пива. Несомненно, для конкретного индивидуума с утра такой симбиоз окажется полезным, но для бизнеса такие эксперименты губительны. Volvo может себе позволить потратить парочку бюджетов России на такие шалости. Но даже они вовремя одумались, и сегодня на их сборочных предприятиях собираются автомобили и комплектующие для конкурентов – просто они это делают лучше и находятся в Поле 6, а все эти непрофильные бизнесы были благополучно проданы тем, для кого они представляют высокую стратегическую важность (Поля 1 и 2).

        Вот, собственно говоря, и все. На вышеприведенном примере показано, как использовать матрицу аутсорсинга, как получать данные для приятия решений. Несомненно, пример упрощен, для принятия стратегических решений, требуется рассмотреть не только эти два фактора, но и, например, стоимость привлечения некоторых результатов со стороны, определить продукты, которые вы можете предлагать на рынке, и т.д. Но эти вопросы – вторичны, важен принцип. А главное – простота. Матрица аутсорсинга инструмент элементарный, но именно поэтому она работает.

           Избегайте слишком сложных инструментов, в механизмах которых вы не можете разобраться с первого взгляда. Эти механизмы хороши для научных симпозиумов и аудиторий. Для практики нужны инструменты простые и действенные, усложнить их вы всегда можете сами – по своему вкусу. В сегодняшнем мире, с огромным информационным полем можно найти спрос на любую деятельность и приобрести буквально все. Интернет преобразовал нашу жизнь, изменил бизнес-среду. Несмотря на крах многих электронных компаний, это был крах классических “мыльных пузырей”, но не Интернета. Сегодня нет недоступных ресурсов, нет недоступной информации, нет недоступных знаний, нет недоступных квалификаций. Используйте новые возможности, раздвиньте границы бизнеса, распределите риски между сторонними специалистами в тех областях деятельности, в которых вы не можете конкурировать с ними. Иначе это сделают ваши конкуренты. Не стоит замыкаться в себе, выстраивать “башни из слоновой кости”, равно как и формировать систему натуральных хозяйств в бизнесе. Всегда найдется кто-то, кто вашу непрофильную деятельность будет исполнять лучше, быстрее и дешевле вас – просто потому, что для них это будет профильной деятельностью, и они будут вкладывать деньги в развитие такой деятельности. И вы все равно придете к сотрудничеству с ними, все равно будете увольнять тех, чья деятельность не является важным стратегическим фактором для вашего бизнеса. Так стоит ли тратить деньги на ненужную вам деятельность? Стоит ли ждать, когда ваши конкуренты начнут пользоваться тем самым “распределением труда” (только в новой форме), которое политэкономы XIX века – далеко не самые глупые люди – называли величайшим достижением человечества? Между прочим, при всей спорности и антагонистичности политэкономических школ, именно это утверждение ни разу никем не подвергалось критике. Задумайтесь об этом. Если вам нужны результаты, а не головная боль – обратитесь к специалистам, пусть они решают ваши проблемы лучше, быстрее и дешевле вас.

IV)

Матрица жизненного цикла

      Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу эволюции СЗХ (Матрицу Хофера), где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они могли превратиться в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигравшие" должны «раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки "развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста. Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов. Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) потенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли; 4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех трех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание. В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: 1) бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет; 2) стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций; 3) поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать; 4) виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций; 5) подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки. Преимуществом матрицы эволюции СЗХ (Матрица Хофера) является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки "развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста. Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ.

     С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов. После формулировки бизнес идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия:

• зрелость отрасли,

• конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

       Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому и стареющему. Ниже приводятся примеры идентификации отраслей по степени зрелости.

Таблица 2.1. Примеры зрелости отраслей экономики

         В соответствии со вторым критерием необходимо установить конкурентоспособ-ность предприятия в рамках отрасли, к которой оно принадлежит. Другими словами, необ-ходимо выяснить сравнительное с другими предприятиями положение данного предпри-ятия на целевом рынке товаров или услуг. Принято использовать шесть основных состоя-ний предприятия:

• доминирующее,

• сильное,

• благоприятное,

• неустойчивое,

• слабое,

• нежизнеспособное.