Спецглавы информатики

     ЛАБОРАТОРНАЯ  РАБОТА № СГИ-02

     ИТ-СТРАТЕГИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ 

     1. Разработать краткую характеристику элементов ИТ-стратегии, используя модель стратегии информационных технологий.

     

 

     Бизнес-стратегия предприятия - краткое описание базовых стратегий развития компании, с которыми должна быть согласована и которые должна поддерживать ИТ-Стратегия.

     · ИТ-Стратегия предприятия - описание стратегических направлений и базовых принципов развития Информационных Систем компании. Эти элементы формируют контекст для текущих и будущих ИТ-инициатив. Здесь же приводятся основные критерии оценки функционирования и развития ИС.

     · ИТ-инициативы предприятия - конкретные ИТ-проекты, которые должны быть осуществлены в рамках реализации ИТ-стратегии. Каждая из инициатив должна быть явно связана с поставленными стратегическими целями, должна реализовываться в соответствии с Руководящими принципами и может охватывать одну или несколько ИС.

     · Управление реализацией ИТ-Стратегии - распределение ролей и обязанностей руководителей Компании при реализации ИТ-Стратегии. 

     В качестве примера предприятия возьмем  компанию по обслуживанию компьютерной технике.

      

     Основной  деятельностью компании является компьютерная помощь, ремонт компьютеров и компьютерная поддержка организаций и частных лиц.

     Видение Компании: Компания создает и продвигает услуги для компьютерной поддержки организаций и частных лиц.

     Миссия  Компании состоит в том, чтобы качественно выполнять услуги в оказании компьютерной помощи. 

     ИТ-Стратегия  состоит из двух основных частей: стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия и стратегии развития процессов управления ИТ-ресурсами предприятия.

     Для разработки стратегии используются два ключевых инструмента: архитектура  информационных технологий предприятия  и финансовые инструменты. Архитектура обозначает границы решений, связанных с ИТ, в то время как финансовые инструменты используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией стратегии, т.е. это инструменты планирования и реализации. Оба они могут быть сформулированы на бизнес-языке, а значит, могут служить основой для совместного обсуждения стратегии ИТ бизнес-руководством и руководством ИТ-службы.

     ИТ-архитектура.

     ИТ Отдел обеспечит технологические решения и сервисы, позволяющие Компании достигнуть самого высокого уровня предоставляемых Услуг посредством:

     - инвестиций в технологии и создание партнерств, поставляющих эффективные решения;

     - внедрение передовых технологий;

     - квалифицированных сотрудников. 

     Последним компонентом стратегии являются люди и стратегия в области  сорсинга (использование внутренних и внешних ресурсов): эта часть стратегии ИТ связана с обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации. 
 

     2. Описать модель процесса управления стратегией ИТ.

     

     Стрелки в левой части этого рисунка  отражают факторы (движущие силы), влияющие на стратегию. Это те компоненты, которые составляют суть содержания стратегии. Факторы влияния действуют на стратегию посредством процесса управления стратегией ИТ, который представлен в центре. Стрелки в правой части рисунка, идущие в обратную сторону, представляют элементы контроля, т.е. это обратная связь, которая обеспечивает внесение изменений в стратегию. Рассмотрим более подробно эти элементы.

     Факторы влияния:

     три ключевых раздела общей стратегии  ИТ (изменения в приложениях, управление ИТ-ресурсами и люди) разрабатываются с использованием различных инструментов, часть из которых мы будем обсуждать в этой лекции;

     требования, которые предъявляются к "верхним" доменам архитектуры (бизнес-архитектура  и портфель прикладных систем) задают границы для "нижних" доменов, таких как технологическая архитектура и используемые архитектурные шаблоны;

     краткое описание стратегии задает общий  контекст и перспективу всему  процессу;

     набор финансовых инструментов обеспечивает то, что все решения принимаются с использованием единых принципов, а используемые метрики можно сравнивать между собой;

     отбор проектов – это та область, где  стратегия начинает реализовываться  на практике и где намечается практический путь достижения стратегических целей.

     Элементы контроля:

     существует  много методов контроля выполнения портфеля проектов. Для этого создано  специализированное программное обеспечение, которое, обычно, использует метафору "приборной панели" для отражения  состояния дел с проектами (так  называемая "project dashboard");

     схема оплаты за предоставляемые услуги (например, схема, предполагающая отчисления из бюджета  подразделений – chargeback) позволяет  отслеживать реальные затраты и  исполнение бюджета;

     результатом является информация о проектах, финансовая и нефинансовая, которая может использоваться, например, в системе сбалансированных показателей;

     система сбалансированных показателей служит инструментом управления, который позволяет  отслеживать и управлять достижением  целей, стоящих перед предприятием (особенно стратегических целей) и теми работами, которые рассматриваются как критически важные;

     с учетом этой информации, стратегия  подвергается пересмотру для того, чтобы отражать те новые моменты, которые стали очевидными по ходу ее реализации.

     Если  будут пропущены какие-либо элементы этого процесса, то стратегии в лучшем случае будут малоэффективными, а в худшем – нереализуемыми. 

 

     

     ЛАБОРАТОРНАЯ  РАБОТА № СГИ-03

     УПРАВЛЕНИЕ  ИТ-ПРОЕКТАМИ 

     1. Разработать краткую характеристику процессу обеспечения портфеля ИТ-проектов бизнес-стратегии.

       

     Для того, чтобы правильно составить  портфель ИТ-проектов, необходимо четко  представлять Бизнес – стратегию  компании (видение компании, миссию, цели, задачи). Именно Бизнес – стратегия  должна задавать направление ИТ-стратегии. ИТ- стратегия не должна быть в стороне от Бизнес – стратегии, но и не должна противоречить ей. Портфель ИТ- проектов -  это комплексная модель из элементов организационной структуры компании, методик и регламентов и информационная система, обеспечивающая автоматизацию процессов управления портфелями.

     Для создания Бизнес – стратегии и  портфеля ИТ- проектов необходимо учитывать  влияние внешней среды. Основными  компонентами, влияющими на развитие предприятия, являются: возможности, угрозы и нормы регулирования.

     2. Охарактеризовать профиль риска в связи с типом информационных систем.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Для того чтобы компания развивалась, ей необходимо инвестиций в информационную систему. Разделяют четыре типа информационной системы.

     Базовые транзакции: характерной особенностью этих систем является то, что дополнительные затраты на новые транзакции ничтожно малы, если система уже инсталлирована и имеется необходимая инфраструктура.

     Информационные: очень часто используют возможности транзакционных систем и обеспечивают коммуникационные возможности и возможности по совместной работе сотрудников внутри и вне компании. Затраты на них составляют в среднем 20% от бюджета на ИТ.

     Инфраструктура: инвестиции в инфраструктуру (элементы, составляющие технологическую архитектуру) получают в среднем 54% от общих затрат на информационные технологии, т.е. более половины.

     Стратегические: преследуют цель получения конкурентных преимуществ.

     В то же время компании, которые больше инвестировали в базовые транзакционные системы, имели меньший рост оборота. То есть, это инвестиции с относительно невысоким риском, но с достаточно надежной, хотя и не всегда фантастически высокой, отдачей.

     С другой стороны, компании, которые больше инвестировали в прикладные системы, дающие преимущества (информационные), имели более короткий цикл вывода новых продуктов на рынок, более высокое качество своих продуктов, способность более гибко менять цены. Эффективность их использования зависит от уровня организации остальных управленческих процессов.

     Инвестиции в инновационные (стратегические) прикладные системы преследуют цель получения конкурентных преимуществ. Компании, которые инвестировали больше в инновационные системы, в среднем имели более высокую стоимость своей рабочей силы, им требовалось более продолжительное время для получения положительного возврата на основные фонды (только на третий год). Но для них был характерен более быстрый выход на рынок; их продукты и услуги воспринимались клиентами как более качественные и, следовательно, они готовы были платить больше; компании имели больший оборот в расчете на одного сотрудника.

     По  своей природе, инвестиции в технологическую  инфраструктуру являются крупными и  долгосрочными и не имеют ценности сами по себе. Их ценность реализуется  опосредованно через прикладные системы. Но в итоге, компании, которые инвестировали больше в инфраструктуру, имели в среднем более высокий показатель оборота в расчете на одного сотрудника и более высокие темпы роста этого показателя, особенно в индустриях, для которых характерны большие информационные потоки, таких как банковское дело или страхование. Для этих компаний был характерен в среднем более высокий процент продаж от новых продуктов и услуг, а также лучшие показатели в плане продажи смежных продуктов (cross-selling), что, видимо, объясняется интеграционными возможностями, обеспечиваемыми лучшей инфраструктурой.

 

     

     ЛАБОРАТОРНАЯ  РАБОТА № СГИ-04

     СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ В РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММНЫХ  СИСТЕМ 

     1. Используя классификацию систем, дать краткую характеристику конкретной АИС, применив к данной системе все  виды классификаций.

     САПР (система автоматизированного проектирования)

     1) По отношению системы к окружающей среде:

     закрытые (нет обмена ресурсами с окружающей средой).

     2) По происхождению системы (элементов, связей, подсистем):

     виртуальные (воображаемые и, хотя реально не существующие, но функционирующие так же, как и в случае, если бы они существовали).

     3) По описанию переменных системы:

     смешанного (количественно-качественное) описания.

     4) По типу описания закона (законов) функционирования системы:

     не  параметризованные (закон не описан; описываем с помощью хотя бы неизвестных параметров; известны лишь некоторые априорные свойства закона).

     5) По способу управления системой (в системе):

     управляемые изнутри (самоуправляемые или саморегулируемые - программно управляемые, регулируемые автоматически, адаптируемые - приспосабливаемые с помощью управляемых изменений состояний, и самоорганизующиеся - изменяющие во времени и в пространстве свою структуру наиболее оптимально, упорядочивающие свою структуру под воздействием внутренних и внешних факторов).  
 

     2.  Описать критерии сложности системы (внешняя и внутренняя).

     САПР - это  автоматизированная информационная  система,  предназначенная  для  автоматизации  деятельности подразделений  проектной  организации  или  коллектива  специалистов  в  процессе разработки  проектов  изделий  на  основе  применения  единой  информационной  базы, математических  и  графических  моделей,  автоматизированных  проектных  и конструкторских процедур.

       Сложные системы бывают разных типов сложности:

     - структурной или организационной (не хватает ресурсов для построения, описания, управления структурой);

     - информационной или информационно-логической, инфологической (не хватает ресурсов для информационного, информационно-логического описания системы);