Коропоративная культура

Значение  корпоративной культуры заключается  в том, что она:

1. Формирует у сотрудников чувство принадлежности к группе.
2. Определяет представления работников о компании.
3. Создает у сотрудников чувство безопасности, способствует стабильности.
4. Повышает ответственность работников за выполнение задач.
5. Облегчает адаптацию новых сотрудников.
6. Стимулирует развитие сотрудников.
7. Привлекает внимание к фирме.

 

2.Формирование корпоративной культуры 

Формирование  корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.

Отметим основные его шаги:

1.  Определение  миссии организации.

2.  Определение основных базовых ценностей.

3. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей.

4.  Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.  

Все эти  шаги и их результаты описывается  в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях  приема на работу и адаптации новых  сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление  персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление  коммуникациями (на уровне взаимодействия  между сотрудниками).

3. Управление  обслуживанием (на уровне взаимодействия  между сотрудниками фирмы, клиентами  и поставщиками). 

Именно  в этих сферах больше всего проявляется  культура фирмы. Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. 

На пересечении  трех выделенных сфер деятельности и  трех объектов изменения с целью  культурного преобразования фирмы  формируются задачи этого самого культурного строительства. 

Если  бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных  и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они  владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды. 

В целом  формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно  несколько этапов:

- «размораживание»  существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод  в жидкое состояние» - планирование  и проведение необходимых изменений;

- «замораживание»  - закрепление результата.  

При детальном  изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько  показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.  

Как и  в характере человека, где основой  является сочетание нескольких типов  темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры. 

 Следующим  важным дополнением к определению  корпоративной культуры является  выявление основных ценностей  компании, то есть того, что лежит  в области базовых представлений  и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.  

Заключительный  шаг этого этапа состоит в  разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.  

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению  корпоративной культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений  как:

- создание  позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

- создание  общественной поддержки изменений  – вовлечь авторитетных и конструктивных  сотрудников; 

- построение  системы контроля и учета результатов  –  поддерживать уверенность  людей: цели достижимы;

- предоставление  информации – организовать регулярную  обратную связь о ходе изменений,  информировать об успехах; 

- реализация  не только вещественных, но и  символических изменений – формировать  новую ментальность;

- фокусирование  внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.  

Источниками формирования корпоративной  культуры выступают:

1) система  личных ценностей и индивидуально-своеобразных  способов их реализации;

2) способы,  формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление  об оптимальной и допустимой  модели поведения сотрудника  а коллективе, которые отражают  систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.  

Механизм  формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии  ее источников. Взаимопересекаясь, они  ограничивают область реально возможных  на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Типы корпоративной культуры 

1. Культура власти – характеризуется высоким уровнем централизации власти, поэтому качество принятых решений зависит от личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней и внутренней среды. Такая культура ограничивает размер организации, так как трудно одновременно контролировать различные виды деятельности, поэтому применяется в небольших организациях с линейной организационной структурой.

 В  данной культуре организации  особую роль играет лидер, его  личные качества и способности.  В качестве источника власти  заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Культура роли – строится на сложившихся традициях и обычаях, не восприимчива к нововведениям, характеризуется строгой специализацией подразделений, определяющим влиянием правил и инструкций, задающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов. В культуре роли основной источник власти – сила положения в организационной иерархии. К личной власти здесь относятся неодобрительно. Организация с таким типом культуры работает лучше всего в стабильной обстановке, когда производство продукции хорошо налажено на длительный срок.

 Такая  культура подходит для организаций  сугубо бюрократического характера  со строгой иерархией власти и специализацией подразделений. Ролевая культура обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости поведения или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции и услуг.

3. Культура задачи – ориентирована на конкретный проект или работу, соответственно, и основной акцент в ней делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников, которые отождествляют себя с целями организации, стремятся к наилучшему коллективному результату, подчиняя ему индивидуальные цели. Таким образом, результат работы в команде становится выше личных целей и различий в статусе. Такая корпоративная культура имеет высокую приспособляемость к изменениям внешнего окружения. Ее целесообразно использовать в условиях острой конкуренции, когда важны скорость и качество реагирования фирмы на изменения рынка. Такая культура соответствует матричной структуре организации. Однако, для организации с такой культурой, необходимы высокая обеспеченность ресурсами и квалифицированный персонал.

4. Культура личности – основной ценностью в этой культуре является личность человека, который делает в организации то, что хорошо умеет в рамках общей цели, большое внимание уделяется формированию деловой активности работников и установлению межличностных контактов. Источником власти является сила убеждения. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Такая культура используется в организациях очень редко, так как требует высокой личностной культуры и профессионализма персонала. Примерами таких организаций могут быть отдельные инновационные подразделения и организации, венчурные компании, консультационные бюро, адвокатские конторы.

 Таким  образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а так же своевременно совершенствовать отношения в организации и поддержать ее эффективность.

 

Заключение 

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. 

 Так  как организационная культура  формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.  

 Таким  образом, организационная культура  выполняет функции внутренней  интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.

Список  литературы 

1. Питерс  Т., Уотермен Р. В поисках эффективного  управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 2006.

2. Тимофеев М.И. Связи с общественностью. – М., 2005.

3. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003.

4. Майерс Дэвид. Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 2008.