Планирование и проектирование информационных систем

Какие при этом должны быть решены задачи?

1. производится дальнейшая детализация работ, которая была сделана до этого и представлена в виде схемы распределения работ. Но в этой схеме представлены пакеты работ и для их детализации требуется проведение функциональной декомпозиции. Для получения более достоверных оценок собираются сведения аналогичных работ из проектов «аналогов». Каждая работ кодируется – код работы, наименование, объем, трудоемкость, сметная стоимость, код исполнителя и количество исполнителей, которые могут быть задействованы на выполнение работы.
2. определение взаимосвязи работ. Причем эти взаимосвязи отражаются в специальной организационно-технологической модели осуществления проекта. Это такая сетевая модель, в которой должны быть отражены контрольные точки, т.е. вехи проекта и она должна адекватно отражать процесс разработки. В качестве метода и средства определения этой взаимосвязи используется метод сетевого моделирования, т.е. в результате мы получаем сетевую диаграмму проекта или сетевой график.
3. оценка продолжительности каждой работы. Постановка задачи для оценки продолжительности: дано – перечень и объемные характеристики каждой работы, ресурсы необходимые для выполнения и, самое главное, производительность этих ресурсов. На основе этих данных требуется определить продолжительность выполнения каждой работы.

Какие методы определения продолжительности  работы?

1. нормативный (расчетный). Если мы знаем трудоемкость выполнения работы и знаем, какие ресурсы должны использоваться, и знаем интенсивность их использования, то продолжительность работ определяется крайне просто. Мы такие задачи решали. Если объем программ задан в строках исходного кода и мы знаем производительность одного человека и знаем сколько людей будет заниматься этой работы, то, в общем случае, время выполнения этой работы будет равно отношению размера, объема этих работ в строках кода деленная на производительность труда (в смену одного человека), и учитывая число исполнителей - можно определить сколько рабочих смен должно быть затрачено на выполнение работы. Это первые нормативные, такие, расчетные подходы, но как вы знаете, для этого мы должны иметь базу нормативных данных взятых из предыдущих проектов.
2. экспертные оценки, которые делают эксперты, указывая, как правило, 3 значения: оптимистическое, пессимистическое, наиболее вероятное для продолжительности работы и, при сетевом планировании использования пакета pert - математическое ожидание времени, как вы помните, равно сумме минимально максимального и четыре значение наиболее вероятного и  деленное на 6. это предполагается что у нас нормальное распределение оценки.
3. оценки по аналогу. Т.е. оценки, которые берутся из аналогичных разработок. Используются методы имитационного моделирования.  В результате этих оценок мы получаем как детерминированные так и вероятностные оценки времени выполнения этих работ.

Какие средства используются при разработке календарных планов?

• Строится сетевой график
• Используется чаще всего метод критического пути.
• Вычисляются ранние сроки начала и поздние даты окончания без учета ограничений на ресурсы, при этом определяются определенные резервы времени, которые должны быть всегда предусмотрены, чтобы можно было варьировать начало работы без нарушения конечной даты.

Календарный план, который получается в результате, содержит сроки начала и окончания работ проекта, он может быть укрупненным или детальным, может быть в табличной или графической форме.

Следующий документ, который приходится формировать при планировании –  это планирование стоимости проекта. Этот план необходим чтобы обеспечить выполнение проекта в рамках установленных бюджетных ассигнований.

Основные этапы:

1. Определить потребности в ресурсах, необходимых для успешного выполнения проекта.
2. Оценить стоимость трудозатрат и ресурсов.
3. разработка бюджета проекта. Эта разработка заключается в распределение предполагаемых затрат в соответствии со сроками выполнения проекта, с привязкой к временным этапам.

Определение потребности в ресурсах – управление стоимостью проекта связано с оценкой затрат на ресурсы. После того как составлено расписание и календарный план выполнения работ проекта, можно построить графики потребности в ресурсах необходимых для выполнения каждой из работ.

Какая постановка задачи для планирования стоимости? Нам необходимы объемные и временные характеристики всех видов ресурсов для определения  их стоимости. Т.е. сколько времени  потребуется, какого количества ресурсов. При этом рассматриваются в первую очередь трудовые ресурсы, потом  машинные, программные, технические  средства, материалы, денежные средства, энергетические ресурсы, информационные, производственные мощности и т.д.

 Поэтому постановка задачи  для определения потребности  в ресурсах выглядит следующим  образом: дано описание предметной  области, структурная декомпозиция  этой предметной области, календарный  план работ, наличие ресурсов, их доступность, ограничения и  определенный историческая информация. Требуется определить полный  перечень и объемы ресурсов  для выполнения работ и удовлетворения  тех задач, которые поставлены  в проекте. Т.е. определения  потребности в ресурсах заключается  в том, что надо установить  какие ресурсы в какое время  и в каком объеме будут нужны.

Оценка  стоимости проекта - состоит в уточнении и конкретизации приблизительной сметы затрат на ресурсы которая была определена на предыдущих фазах. Мы же сразу получаем достаточно грубые оценки стоимость нашего проекта и при анализе, в общем, то, такая предварительная смета затрат – делается. Постановка задачи «оценка стоимости ресурсов» выглядит следующим образом - нам дано:

• схема распределения работ,
• календарный план,
• потребность в ресурсах,
• стоимость этих ресурсов (очевидно, на стоимость ресурсов влияет продолжительность их использования),
• косвенные затраты на административно управленческую деятельность,
• обязательно должна использоваться архивная историческая информация по проектам аналогам,
• и, на конец, должна использоваться сметная нормативная база.

Как мы уже отмечали – для разработки программных средств такой нормативной  базы, как например, в строительстве  – нет. Хотя в оценки стоимости  проекта там есть – затраты, стоимость  которых может в ходить в так  называемые … и снипы. Есть такие документы – «единые нормы и расценки», а снипы это строительные нормы и показатели, которые позволяют проводить расчеты стоимости работ.

В результате решения задачи должна быть составлена смета затрат на работу проекта. Эта смета может создаваться  с одной стороны как сводная  смета по проекту, а также локальная  мета на каждую отдельную работу.

Бюджет  проекта – планирование расхода средств по временным периодам – 1 год показывают подробно, остальные достаточно укрупнено.

Постановка задачи разработки бюджета  – дано:

1. сметанная стоимость выполнения работ,
2. календарный график выполнения работ,
3. установленные требования и ограничения при выполнении проекта.
4. В первую очередь наличие денежных средств на выполнение проекта и как они будут поступать на протяжении срока выполнения.

Требуется – разработать бюджет проекта.

Бюджет проекта, как мы отметили, это стоимость проекта, распределенная по временным периодам. Очевидно, если у нас есть сметная стоимость  выполнения работ, есть календарный  график, то разработка бюджета заключается в составлении списка работ по месяцам, поквартально с указанием их стоимости и получение сводных затрат на каждый временной период.

После разработки бюджета проекта  можно приступать к разработке сводного плана проекта – это единый, последовательный и согласованный  документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом. Он является основой для выполнения проекта и для контроля за его  выполнением.

Он разрабатывается:

• для управления проектом,
• для утверждения выбранной альтернативы управлением проектом,
• для установления контрольных точек правления проектом,
• для разработки документированных предложений по управлению проектом,
• для разработки способов определения прогресса в выполнении проекта
• и для регламентирования взаимодействия участников проекта.

Обычно к этому моменту имеются  результаты планирования, по основным и вспомогательным процессам.

Основные  и вспомогательные процессы

К основным процессам относятся  процессы управления предметной областью, включая:

• структурную декомпозицию,
• определение списка работ, их последовательности и взаимосвязи, управление временем в проекте (оценка планирования календарная),
• управление стоимостью, (которая включает тоже планирование ресурсов и их использование, т.е. разработки бюджета),
• а также вспомогательные под процессы, которые связаны с планированием качества и управлением качества, управлением конфигурацией, управление рисками, человеческими ресурсами (кадрами или персоналом), управление поставками.

Это весь круг вспомогательных подпроцессов, которые позволяют в едином плане учесть все работы, которые будут выполняться в процессе разработки проекта.

Возникает вопрос - как вообще проводится работа  на практике по составлению  плана? Общая структура планирования.  Мы с помощью этого или иного  метода оцениваем  параметры будущего проекта. Это первая грубая оценка. Помните, у нас были оценки трудоемкости, длительности, стоимости, необходимой  штатной численности при этом используется несколько методов  – мы использовали методы связанные  с экспертной оценкой размера  будущего продукта, мы использовали оценки на основе использования моделей, есть оценки функционально -  ориентриованные. Вот эти первые данные, полученные на основе этих методов, являются отправной точкой для планирования. Затем эти средство, сроки быть распределены по этапам жизненного цикла разработки системы. Это тоже укрупненное разделение. Оно базируется на сведениях о других проектах, процентное соотношение между стадиями и этапами разработки.

Следующий этап – структура разделения работ. Это одна из самых главных  проблем, которые здесь возникают  – функциональная декомпозиция, построение иерархии тех работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Причем эти работы с распределение по фазам жизненного цикла. Поскольку  эти фазы установлены стандартами  – исходная классификация уже  задана. Т.е. имеется четкий перечень больших этапов, мало того, в пределах этих этапов, опять в стандарте, указан состав более мелких работ, которые  тоже можно в последствии все  больше и больше детализировать. Помните, у нас были этапы разработки требований пользователя, потом требования к программным средствам и базе денных, затем архитектурное проектирование программной части и базы данных, детальное проектирование и затем кодирование уже отдельных модулей, тестирование, отладка и последующее внедрение.

Когда получена структура разделения этих работ и составлен сетевой  график, который отражает последовательность выполнения работ, приступают к планированию распределения работ по времени. Поэтому по каждой задачи устанавливаются  стоимость, трудозатраты и сроки.  Эти данные по каждой задаче определяют план ресурсов необходимых для проекта. Если они известны, то нам можно  составить:

1. план численности исполнителей для каждой составляющей, для каждой задачи помесячно
2. план график работ – для каждой задачи или работы составляется бланк, который содержит вид выполняемой работы, сроки завершения, главные этапы.

Т.е. все, о чем мы говорили, проходит по такой длительной линии. В результате мы имеем: планирование численности  исполнителей по месяцам (работ и  исполнители по каждому месяцу),  тогда может быть сделана карта  загрузки исполнителей, карта времени  рабочих для каждого работника  и для каждой работы. В результате можно получить сводные сведения о затратах и их расходовании, график использования бюджета.

Когда мы говорим о средствах  планирования, пока мы назвали только одно – это сетевой график, используются еще так называемые карты Ганта, бар-карты. Бар карты – простейшие карты на бумаге в виде матрицы, указываются виды деятельности (те работы которые надо выполнить) и по оси Х дни недели, в течении которых эти работы должны выполняться.  В картах Ганта может еще дополнительно даваться информация о том, когда может быть начата работа (некоторые могут выполняться параллельно, некоторые должны ждать окончания предыдущей и т.д.). Эти карты Ганта применяются в пакете Microsoft Project и позволяют не только визуально отслеживать и видеть состав работ и сроки их выполнения, но и дают возможность корректировки плана в случае его нарушения.