Статистика основных фондов предприятия

Функциональная организационная  структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.[3]

Исполнители находятся в  двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального  специалиста. При функциональной структуре  управления линейный руководитель имеет  возможность больше заниматься вопросами  оперативного управления, так как  функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают  от многих функциональных служб в  одно производственное подразделение  или к одному исполнителю, и поэтому  возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается  ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.[25]

     Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• появление тенденций чрезмерной централизации;
• длительная процедура принятия решения;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются  линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты  образуют при линейном руководстве  штаб, который готовит для них  данные в целях компетентного  решения специальных вопросов. В  этом случае функциональные органы находятся  в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность  решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре  управления резко увеличивается  нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными  подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды  сверху вниз.

В настоящее время штабная  структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры  составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую  роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние  функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные  и отрицательные стороны:

Преимущества:

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная  структура управления.

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную  структуру новыми элементами. Это  создало качественно новое направление  в развитии программно-целевых и  проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему  творческой инициативы менеджеров в  деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования.

     Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

     Преимущества:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
• усиление контроля за отдельными задачами проекта;
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

• сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
• необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
• трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.[15]

 

1.3 Организационные  структуры и эффективность управления

Организационную структуру  любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

• действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
• действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы  она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным  структурам новыми условиями хозяйствования:

1. Оптимальность. Структура  управления признается оптимальной,  если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе ступеней  управления.

2. Оперативность. Суть  данного требования состоит в  том, чтобы за время от принятия  решения до его исполнения  в управляемой системе не успели  произойти необратимые отрицательные  изменения, делающие ненужной  реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых  данных, обеспечивать бесперебойность  связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача  состоит в том, чтобы нужный  эффект от управления достигался  при минимальных затратах на  управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и  полезным результтом.

5. Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных  свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

7. Ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый ее сотрудник  (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он  находится и куда ему обращаться  за информацией, помощью или  решением. Ясность не следует  путать с простотой. Простым  структурам может не хватать  ясности. И наоборот, очень сложные  структуры могут быть очень  ясными. Структура, не обладающая  ясностью, создает конфликты, впустую  расходует время, раздражает работников  и задерживает решения.[4]

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать  людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача

сопряжена с общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего  дня. Обязательное условие для этого  –РО минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для эффективного функционирования предприятия в  целом.

 

 

 

 

 

 

 

2. Тенденции развития организационных структур

 

2.1 Тенденции эволюции организационных структур

Важно подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия XX в.  В ходе этих экспериментов  нередко используются самые разнообразные  комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых  организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2) Уменьшение числа уровней  управления;

3) Групповая организация  труда, как основа новой структуры  управления;

4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) Минимизация запасов;

7) Быстрая реакция на изменения;

8) Гибко переналаживаемое оборудование;

9) Высокая производительность  и низкие затраты;

10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и  четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную  организационную структуру. Ключевыми  решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение  контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.[9]