Статистика основных фондов предприятия

 Обычно механистические  организации более формализованы,  централизованы и специализированы, чем органические. Они так же  менее дифференцированы и обеспечивают  интеграцию через иерархию, правила,  процедуры и планирование. Органические  организации, однако, достигают интеграции  более сложными методами, включая  пограничные роли, группы заказов,  комитеты и другие формы совместной  деятельности. Несмотря на специфическую  конфигурацию организации и стратегию  интеграции, цель организационной  модели состоит в направлении  поведения индивидов и групп  с целью повышения результативности  организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной  конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного  развития. Так же, как организация  экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться  в том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

                 2.2 Проектирование организационной структуры

       При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

·  решение одних и  тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

·  все функции управления должны входить в обязанности  управляющих подразделений;

·  на данное подразделение  не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в  другом подразделении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы  выбрать структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Поскольку цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  обеспечить достижение стоящих перед  фирмой задач, проектирование структуры  базируется на стратегических планах организации.

Однако в этом вопросе  нет единого мнения. Некоторые  авторы относят выбор структуры  к стратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру»[6]. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Согласно классической теории организации, структура предприятия  должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной  структуры схожа с последовательностью  элементов процесса планирования.

Проектирование структур управления сочетается в себе как  технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические  характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие  методы[7]:

1. Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой  организации. К методу аналогий  относится выработка типовых  структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ  и условий их применения. Использование  метода аналогий основано на  двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа  производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации  целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественную и качественную  формулировки. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы:

·  Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов;

·  Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому  подразделению, определения отношений  руководства, подчинения, кооперации подразделений  исходя из взаимосвязей их целей;

·  Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые  устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного  моделирования представляет собой  разработку формализованных математических, графических, машинных и других  отображений распределения полномочий  и ответственности в организации,  являющихся базой для построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур  по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных  типов организационных моделей:

·  математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

·  графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения  распределения функций, полномочий, ответственности, организационных  связей.

·  натурные модели организационных  структур и процессов, заключающиеся  в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

·  математико-статистические модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем и характеристиками организационных  структур.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения  той или иной организационной  проблемы зависит то её характера, а  также возможностей для проведения соответствующего исследования.[22]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Основные направления совершенствования организационной структуры

 

3.1. Оценка возможных  путей совершенствования организационной  структуры управления.

В рыночных условиях, становясь  объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у  себя систему управления, которая  обеспечивает ему высокую эффективность  работы, конкурентоспособность и  устойчивость положения на рынке.

В процессе формирования организационной  структуры управления нами решаются следующие задачи:

1) определение типа структуры  управления. Исходя из существующей  линейно-функциональной организационной  структуры управления  и переход им в современных условиях на производство гражданской продукции, наиболее приемлемым выбором для завода будет дивизионный тип структуры управления.

2) определение характера  соподчиненности между звеньями  организации. На данную задачу  проектирования организационной  структуры управления завода  необходимо обратить наибольшее  внимание. Именно здесь будет  проведено кардинальное изменение  подчиненности всех звеньев управленческой  структуры.[19]

Выбор структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной  структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить  индивидуально.

В нашей модели организационной  структурой управления самостоятельные  хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые  на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через  эти центры реализуется оперативное  управление производством. Все центры подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений.

Центры прибыли, включенные в состав самостоятельных подразделений  должны представлять собой структурные  подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы) тесно взаимосвязанные  в технологическую цепочку по одному из основных направлений деятельности. Из этой группы возможно выделение  и отдельных юридически самостоятельных  образований.

Центры, не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений  можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству  организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно  в отношение подразделений, которые имеют относительно обособленный технологический процесс, могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба основной организации. И если они способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить  подразделения, деятельность которых  жизненно важна для обеспечения  нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации  в целом.

Предложенный путь совершенствования  организационной, структуры управления позволит повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход  кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в  самостоятельно хозяйствующие подразделения  и центры прибыли. Это связано  с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего  звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования. их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.[12]

При проектировании новой  организационной структуры управления следует учесть следующие задачи:

- определение типа структуры  управления;

- уточнение состава и  количества подразделений по  уровням управления;

- определение характера  соподчиненности между звеньями  организации;

- расчет затрат на содержание  аппарата управления.

Для совершенствования действующей  структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры  управления данным методом стремятся  учитывать все те факторы, которые  наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед  организацией. Сущность метода заключается  в экспертном выявлении проблем  и узких мест в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Перспективы  развития организационной структуры  управления

Реформы реструктуризации предприятий осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести укрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.