Аналитические методы исследования

Приведенный здесь перечень причин, факторов, аспектов и инструментов преодоления проблемных ситуаций неполон. Но он дает исходное представление о том, с чем  может встретиться любой менеджер при решении сложных системных  задач.

В масштабах больших организаций, в деятельности которых принимают  участие десятки менеджеров разных уровней и тысячи исполнителей необходимо совместное участие группы руководителей  и аналитиков, хорошо понимающих друг друга и преследующих единые цели. Выработка групповых решений  в интересах получения высокоэффективного когнитипа, позволяющего слаженно действовать  всему коллективу, особенно характерна для настоящего времени как в  государственных, так и в коммерческих структурах крупного масштаба. Здесь  на первый план выступает вопрос об организационной форме принятия таких решений. Основными из них  являются различные виды коллективных обсуждений, стратегических совещаний, требующих личного контакта или  проводимых с помощью хорошо защищенных от постороннего доступа информационно-телекоммуникационных систем. В науке выработка единого  плана действий, осуществляемого  на основе общепринятого когнитипа, возможна лишь при условии, что основные теоретические знания уже разработаны, гипотезы выдвинуты и необходимо лишь правильно спланировать и осуществить  экспериментальную работу. Иногда при  этом требуется четкая координация  сотен исследователей, работающих в  разных университетах, научно-исследовательских  институтах и даже в разных странах.

Важнейшей организационной формой принятия и  выработки групповых решений  являются стратегические совещания. Участники  таких совещаний образуют группу, членами которой являются менеджеры  и аналитики различных уровней  и квалификации. Различные группы объединяет ряд принципиальных позиций.

В первом случае участники совещания  принадлежат к одной организации, одному и тому же общественному институту, коммерческой корпорации или консорциуму, имеют общие стратегические цели. В силу этого они являются естественными  партнерами, союзниками или, по крайней  мере, лицами со сходными убеждениями  и намерениями. Они стремятся  к достижению некоторого согласия, договоренности относительно действий, намерений и конечных результатов, которые устраивали бы всех или большинство  участников совещания.

Во  втором случае участники стратегического  совещания, как правило, принадлежат  к конкурирующим коммерческим организациям, враждующим политическим и государственным образованиям, социальным институтам, имеющим различные цели, планы и намерения, но вынуждены в данных обстоятельствах искать частичного или полного согласия в решении определенных вопросов. Здесь имеются в виду совещания или переговоры между воюющими сторонами, враждующими административно-государственными образованиями.

Ординарные  стратегические совещания обычно имеют плановый характер и проводятся тогда, когда дела данной организации, ведомства, корпорации идут нормально, достаточно успешно. В этом случае требуется лишь незначительная коррекция тех или иных действий, уточнение, усовершенствование, «легкая» модернизация ранее принятых стратегических планов или незначительные видоизменения тех или иных тактических операций. Организатором и руководителем таких совещаний, как правило, является руководитель организации или другой топ-менеджер, которому руководитель временно делегирует свои полномочия. Как правило, между участниками таких совещаний не существует значительных разногласий, поскольку они преследуют одну и ту же стратегическую цель и решают вытекающие из нее задачи, включенные в дерево целей данной организации.

Экстраординарные  групповые совещания, естественно, носят внеплановый характер. Они собираются, когда обстоятельства реализации стратегического плана данной организации или ведомства резко меняются под влиянием каких-либо, как правило, внешних факторов. К таким факторам могут относиться, например, неожиданные действия соседних государств, резко нарушающие баланс вооруженных сил, выброс на рынок качественно новой продукции, созданной конкурирующей фирмой, что неизбежно грозит убытками для данного предприятия или коммерческой организации. Именно в силу экстраординарности и поспешности при подготовке такие групповые совещания могут оказаться менее обеспеченными аналитическими данными. Процедура проведения экстраординарных совещаний принципиально не отличается от процедуры проведения ординарного совещания. Члены каждого ведомства, корпорации, частного предприятия и т.д. должны понимать, что такие ситуации возможны всегда, и заранее создавать «резерв» для потенциальных решений в экстраординарных ситуациях.

Выработка стратегических решений на высшем уровне руководства той или иной организации  сопровождается их обязательной детализацией, уточнениями и, в случае необходимости, дополнениями в подразделениях, осуществляющих различные специализированные функции  на разных уровнях этой организации. Разумеется, это относится к достаточно крупным, многоуровневым организациям. Это необходимо как для менеджеров, которым часто приходится, как  говорится, на ходу, самостоятельно осуществлять часть аналитической работы, так  и для аналитиков, готовящих материал и сопровождающих в качестве консультантов  и советников крупные стратегические и тактические совещания. Таким  образом, возникает еще одна, внутренняя для каждой организации проблема - создание специальных ситуационных центров, то есть организационно-технологических  структур, обеспечивающих на основе самых  современных средств подготовку информации и знаний, необходимых  для выработки групповых решений.

При наличии современных высокоскоростных вычислительных машин, новейшего программного обеспечения, систем связи и опытного обслуживающего персонала ситуационные центры в ближайшей перспективе  будут играть все более значительную роль в достижении взаимопонимания  и полного консенсуса в условиях группового принятия стратегических и  оперативно-тактических решений. Таким  образом, ситуационные центры могут  и должны решать следующие методологические и технологические задачи:

- совершенствование  процессов и регламентов информационно-аналитической  деятельности и принятия управленческих  решений;

- совершенствование  анализа состояния и планирования, эффективное использование автоматизирован  ной системы представления информационных  ресурсов участникам стратегического  совещания; 

- текущее  информирование руководства, эффективное  информационно-аналитическое обслуживание  сотрудников (до и после стратегических  и оперативно- тактических совещаний);

- информационная  поддержка экспертных процедур  оценки ситуаций (в первую очередь  нестандартных, требующих коррекции  стратегии и оперативно-тактической  деятельности);

- унификация  знаний и информации на основе  скоростной обработки разнородных  данных;

- выявление  проблемных ситуаций, требующих  упреждающих решений; 

- поддержка  территориально распределенных  совещаний (для крупных организаций,  имеющих отделения, филиалы, предприятия,  находящиеся на различных тер  риториях) с синхронной презентацией  информации на рабочих местах  участников совещания. 

Можно выделить основные функции, выполняемые ситуационными (когнитивными) центрами, предназначенные для решения вышеуказанных задач:

1. Сбор, хранение и переработка  информации и знаний.

2. Автоматизированный сравнительный  анализ (при наличии соответствующего  программного обеспечения) определенных  объемов информации, необходимый  для аналитиков и менеджеров, занятых подготовкой и принятием  решений, особенно, в острых ситуациях.

3. Представление соответствующей  информации и знаний в удобовоспринимаемой  форме, с тем чтобы облегчить  достижение консенсуса лицам,  участвующим в выработке групповых  решений.

4. Автоматизированный контроль за  выполнением решений и обеспечением  их необходимыми ресурсами в  случаях, когда это не требует  творческой деятельности человеческого  интеллекта.

Эти функции позволяют полностью  обеспечить реализацию менеджериальной  деятельности, выполняемой в форме  групповых стратегических и оперативно-тактических  решений, которые обычно разбиваются  на следующие этапы: оценка существующей ситуации, требующей новых решений - обсуждение и анализ данной ситуации - подготовка решений - достижение консенсуса - принятие новых решений - контроль за выполнением решения - оценка того, насколько существующая неудовлетворительная ситуация удачно и адекватно переведена в новую, удовлетворительную ситуацию, отвечающую стратегическим целям организации.

 

2.3 Анализ  мотивационной управленческой деятельности и принятие решений.

Чем сложнее организация, чем больше в ней сотрудников и различных  управленческих и исполнительных подразделений, постоянных и временных групп, создаваемых  для решения отдельных задач, тем труднее управление такой  организацией, представляющей собой  сложную полиструктурную иерархическую  систему. В предыдущей главе было показано, как строятся отношения  управления и исполнения принятых решений  на разных уровнях больших сложных  систем. Одновременно с этим было показано, что в открытых системах соответствующие  аналитические центры направляют необходимую  информацию различным коллективам  и отдельным членам подразделений, делая работу организации понятной и прозрачной, и вместе с тем  аккумулируют исходящую от них информацию, необходимую для подготовки и  коррекции крупномасштабных решений. Для характеристики работы отдельных, как правило, относительно небольших  коллективов, в том числе временных, в подобных организациях используется термин «команда». Он многозначен и происходит от французского «commande». К нашей проблематике имеет отношение только одно из его значений, а именно «временная или постоянная организационная единица, предназначенная для выполнения определенных задач, служебных обязанностей или каких-либо работ».

Важнейшим фактором, успеха командной деятельности является правильная мотивация деятельности команды в целом и каждого  из ее членов. Это должен учитывать  каждый лидер. Мотивация бывает успешной, когда налицо имеют место три  условия:

1. Лидер  четко представляет себе, каким  образом и в каком объеме  он должен мотивировать каждого  члена своего коллектива.

2. Он располагает  необходимыми для этого финансовыми  ресурсами, моральными стимулами  и другими видами поощрения. 

3. Сами работники  вполне удовлетворены мотивирующими  акциями лидера и действительно  готовы повысить свою активность, испытывая при этом внутренне  чувство удовлетворения.

Особую  важность представляет мотивация лидера и лидерства вообще, особенно, когда речь идет о деятельности отдельных команд в форс-мажорных и чрезвычайных обстоятельствах. В таких обстоятельствах решение должно приниматься и выполняться в очень малые промежутки времени, иногда, образно говоря, моментально.

Здесь уместно ввести два вспомогательных  понятия: интегральной и дифференциальной мотивации. В первом, наиболее предпочтительном, случае и мотивация самого лидера, и мотивация каждого работника, и команды в целом удовлетворительны. В такой ситуации коллектив работает как хорошо слаженный механизм, доставляя  минимум хлопот и забот вышестоящим  менеджерам, а между членами коллектива существуют отношения доверия и  взаимопомощи. Во втором случае настоящих  побудительных мотивов (например, если работа принудительная, подневольная), объединяющих коллектив, может не быть совсем. Или же такие мотивы существую  лишь у отдельных работников. Тогда  перед руководителями и системными аналитиками возникает вопрос, каким  образом предотвратить распад коллектива и изменить систему мотивации  так, чтобы она привела к консолидации мотиваций и «дрейфу» коллектива в нужном направлении, то есть в сторону  большей деловой активности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 СБОР И  ОБРАБОТКА ДАННЫХ. СТАТИСТИКА И  МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ В СИСТЕМНО-АНАЛИТИЧЕСКИХ  ИССЛЕДОВАНИЯХ

 

3.1 Методы  измерений социальных явлений  как инструмент системно-аналитических  исследований.

Роль  эмпирических данных в изучении общественных явлений огромна. Глубокое изучение интересующих аналитика закономерностей  невозможно без опоры на анализ конкретных фактов, в которых эти закономерности, собственно говоря, и проявляются. Именно реальные эмпирические факты, как правило, служат средством проверки теорий, наводят на мысль о необходимости  их корректировки, являются почвой для  формирования новых теоретических  гипотез. Специалист в области системного анализа должен владеть техникой простейшей математической обработки  эмпирических данных.

Что же это  такое - эмпирические данные, т.е. данные, характеризующие конкретные факты  в социологии, экономике, психологии? Следуя работе Ю.Н. Толстовой Зб, выделим  следующие основные группы данных:

- совокупности  чисел, характеризующих те или  иные объекты (в качестве таких  совокупностей могут выступать,  например, производственные характеристики  предприятий, возраст респондентов, оценки выпускниками школ престижности  некоторых профессий и т.д.);