Администрация и менеджмент

И “МакДоналдс” не добьется никакого успеха пытаясь помешать федеральному

правительству поднять минимальную заработную плату, чтоувеличит ее затраты на

рабочую силу на много миллионов долларов в год. С каждым годом руководству

приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые

принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам

приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции

иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой

области юриспруденции, осознание новых культурных ценностей. Например на

японский рынок проникли и успешно действуют там лишь очень немногие

американские компании такие как “Кока-Кола” и “МакДоналдс”. А ведь на

американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число

японских фирм.

     Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение

труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения

одной цели, они должны делить работу между собой.

Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места

отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время

путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на

составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда.

Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие

специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше

продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

Разбив работу по приготовлению и подаче еды  клиентам между 12 работниками,

как это обычно делается у “МакДоналдса”, можно обслуживать в сотни раз больше

людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и

несколькими официантами.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не

прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и

управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то

обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода

горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели

деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном

предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они

представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно

выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

     Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет

образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и

добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто

называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие

названия. Корпорация “МакДоналдс” имеет  специальные подразделения для каждой

основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой

собственности и т.д. Эти подразделения у “МакДоналдса” имеют свои

собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “МакДоналдс”,

например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует

подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам

деятельности.

Отдел недвижимой собственности разделяется на подотделы - выбора размещения

новых мест предприятий, управления имеющейся собственностью, а в каждом из

этих подотделов имеются группы по географическим зонам такие как группа

Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы и т.д

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения

представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно

координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по

сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально

созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций  и многочисленных

неформальных групп, возникающих спонтанно.

     Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то

должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на

себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были

согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса,- группа

плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она,

скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя

среда).

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения

труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей

деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий

от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и

составляет сущность управления.

     Необходимость управления.

Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи

должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда.

Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы

управляющих.

Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них

может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым

управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой.

Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных,

чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера

выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая

товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или

управляющим.

Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция -

координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу,

не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в

компании

“Ай Би Эм”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал,

для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако,

во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так

много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они

должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы

организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко

отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать

руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны

только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления

от коммерческой или технической деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость

управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет

много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя

организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента

имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

    

Общие факторы в работе руководителей.

 

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех

руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидно, чем различия в их

работе.

     Суть управленческой деятельности.

В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе

всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого

труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике.

Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что

рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он

руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они

постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою

работу.

Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень

сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника

цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой

людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг,

обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование

по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге

“Природа управленческого труда”: “Почти всякая работа в обществе требует

специализации и концентрации.

Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке,

могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и

программисты затрачивают порой месяцы на разработку какого-то моста или

компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один

и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности

в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность,

разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Гест, согласно

исследованиям которого мастера выполняют в среднем 583 различных операции по

управлению в день, замечает:

“Интересно отметить, что характеристики     работы мастера, включающие

разнообразие прерывистость в выполняемых действиях и их фрагментарность,

диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа

которых очень

рационализирована, носит повторяющийся

характер, не прерывается и выполняется в

постоянном, устойчивом, неизменном ритме

движущегося конвейера.”

     Роли руководителя.

Касаясь содержания работы менеджера,

Минцберг находит еще одну общую черту

управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является

“набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному

учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют

свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры

занимают определенные должности в качестве руководителей определенных

организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение.

“Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее

содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные

роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”.

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей,         которые, по его мнению,

принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он

класси-фицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли,

информа-ционные роли и роли по принятию  решений.

    

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
	Межличностные роли
Главный руко-води-тель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связую- щее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
	Информационные роли
Прием- ник инфор- мации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распро- страни- тель инфор- мации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)
Пред- стави- тель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Предпрене-матель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменени,контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствова- ния деятельности
Ведущий перего- воры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров
Устра- няющий наруше- ния	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы