Теоретические основы миссии и стратегии организации

Исходным  моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации  с достижениями других компаний. Его цели:

• определить и проанализировать те направления  и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;

• поставить  задачи по улучшению работы в указанных  направлениях и по выявленным параметрам;

• стимулировать  и повысить возможности для улучшения  показателей и введения организационных  изменений на базе совершенной или  более высокой практики, используемой другими компаниями.

Чаще  всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где добиться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организации.

Если  сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного  сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные и проведении совместной работы, в  обмене опытом и в поиске лучшей практики.

При сравнении между подразделениями  внутри организации вы бор объекта  может быть проведен между отделами, заводами филиалами, видами услуг и  т. д., выполняющими данную работу или  процесс лучше всего.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

на  первом этапе определяются масштабы исследования, выявляются подходы и  намечаются потенциальные объекты  для сравнения;

второй  этап связан со сбором информации, проведением  интервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предварительного отчета;

на  третьем этапе устанавливаются  цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения.

Исполнителями работы являются специально созданные  команды из специалистов компаний или  подразделений организации, принимающих  участие в бенчмаркинге. В их составе  могут быть менеджеры, технические  эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в компании.

Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, используют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирмами на 75%, оставшиеся же 25% — это характерные для каждой организации гипотезы культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. Именно эти повседневные и поминутные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макропеременные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха (Хант Дж. У. Управление людьми в организациях. Руководство для менеджера. М.,1999, с.173).

Тотальный контроль качества (total quality control)

и тотальный  менеджмент качества (total quality management - TQM)

«Тотальный  контроль качества характеризуется  тем, что он охватывает все этапы  процесса организационного контроля и  связывает контроль с другими  управленческими функциями —  планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода — это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.»⁷

Наиболее  полное описание сути данного метода представлено в монографии В. А. Лапидуса «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях», выпущенной под эгидой Государственного университета управления и Национального фонда подготовки кадров в 1999 г. Ниже мы воспроизведем некоторые принципиальные положения, изложенные в данной работе.

Идеи  тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении  качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. Один из активных разработчиков данного подхода — А. Фейгенбаум — выделил три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе — понимание необходимости совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников предприятия.

Системы управления качеством начали активно  создаваться во всех странах, в том числе и в Советском Союзе, где в конце 1950-х — 1960-е годы были разработаны широко известные Саратовская система бездефектного изготовления продукции, Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресур С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комплексная система управления качеством продукции на базе стандартизации и др.  
В 1980-е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего на звание Тотальный менеджмент качества (ТОМ). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «ТОМ — подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».  
Основными составляющими ТQМ являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. На рис3, воспроизведенном из работы В. Лапядуса, показано, каким образом концепция тотального менеджмента качества интегрируется в систему управления организации.

 

Интеграция  в концепцию и практику  менеджмента

 

Система качества всей компании, основанная на внутренних динамичных процессах непрерывного улучшения и обновления, приводимая в движение руководством компании, потребителями и акционерами

Подсистема производства продуктов

Подсистема  техники безопасности и условий  труда

Подсистема  человеческих и социальных отношений

Подсистема  партнерских отношений

Подсистема  управления ресурсами

Рисунок 3 - Интеграция концепции качества в  концепцию и практику менеджмента

  В основу универсальных подходов  к менеджменту качества положено  новое, расширенное понятие продукта, включающего на ряду с готовой  продукцией также интеллектуальный  продукт, продукт переработки и услуги. Это позволило разработать универсальные стандарты для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в различных странах.  
В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) опубликовала комплекс международных стандартов на системы качества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством  и стандарты по обеспечению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения  качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения  качества при производстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения  качества при окончательном контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.[7,с.280]

В последующие  годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в которых расширены  разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества интеллектуальных продуктов, продуктов переработки и услуг (ИСО 9000—ИСО 9004, ИСО 8402. Управление качеством продукции: Пер. с англ. М., 1988).

 

  Стандарты получили достаточную  известность в нашей стране, но  их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управления — ее структуре, стиле и методах, а также в общей корпоративной культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответственно). Остальное приходится на исполнителей.

  В Российской Федерации ситуация  почти обратная: доля персонала  в уровне несоответствий, дефектности  на типичном российском предприятии составляет 50%, что свидетельствует о необходимости комплексной перестройки, результатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества (Лапидус В. А., с. 238—239).

      Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя  в полной  мере другие функции централизованного управления. Контроль  призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки  для внесения корректив в  запланированные  показатели  развития,  как  отдельных подразделений, так и всей фирмы.

      В  функцию  контроля  входят  сбор,  обработка,  анализ  информации  и фактических  результатах   хозяйственной  деятельности   всех   подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и  анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых  для  достижения намеченных целей.

      Важной  функцией  контроля  является  разработка  стандартной  системы отчетности, проверка  этой   отчетности  и  ее  анализ  как  по  результатам хозяйственной  деятельности  фирмы  в  целом,  так  и   каждого   отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля  отражается  в  первую очередь на организацию системы учета и отчетности,  включающей  финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа.

      Фирма широко использует  различные   формы  контроля:  финансовый  (как основа    общего    управленческого    контроля),    качества     продукции, ценообразования, административный.

      «Финансовый  контроль  осуществляется  путём   получения   от   каждого хозяйственного   подразделения   финансовой    отчётности    по    важнейшим экономическим  показателям деятельности  по  стандартным  формам,  идентичным для  местных  и  зарубежных  дочерних  компаний.  Число  позиций   и   сроки предоставления отчётности могут быть различны.  Более  детальная  отчётность представляется крупными дочерними  Фирмами  и  компаниями,  находящимися  на важнейших рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания  находятся такие показатели,  как уровень прибыли, издержки производства и их  отношение к чистым  продажам, обеспеченность собственными средствами, финансовое  состояние.  Анализ  этих показателей осуществляется отдельно по  каждому  центру  ответственности,  а также по фирме в целом.»⁸

      Организационно-финансовый контроль  осуществляется через  подразделения  на разных уровнях управления. В высшем звене  управления  он  ведётся  через аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных  отделений  и

дочерних  компаний осуществляется через их  бухгалтерию,  финансовую  службу, систему   планирования   которые   собирают   и   обрабатывают   информацию, характеризующую фактические  результаты  на  определённый  истёкший  период, отклонения от плановых показателей, и,  в  особенности,  от  показателей  по прибыли и затратам. Они  также  анализируют  степень  выполнения  планов  и причин  отклонения.  Поскольку система отчётности  отделений и   дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования,  это облегчает осуществление контроля  за выполнением плановых показателей.

      Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно  связано  с использованием  автоматизированных  информационных  систем   и   электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно  и  точно  передать  по назначению  информацию,  производить  её  обработку   и   анализ,   выявлять отклонения  от  намеченных  показателей  и  принимать  решения   в  связи  с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники  и автоматизированных   систем   способствовало   усилению   централизации    и оперативности контроля в управлении, т. е.  перенесению  на  высший  уровень руководства контроля за деятельностью компании.

      Система централизованного контроля  позволяет поддерживать определённое  сочетание  централизации   и   децентрализации   в   управлении,   поскольку предусматривает  пердачу  контроля  за  оперативной  деятельностью  низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

      На этом уровне осуществляется  контроль за соответствием   хозяйственных результатов показателям, запланированным в  текущем  бюджете,  производиться сравнение фактических и планируемых  продаж,  анализируется  изменение  доли фирмы на рынке, как в целом,  так  и  по  отдельным  продуктам  и  сегментам рынка,  состояние  портфеля  заказов.  Такой  контроль   обычно   называется оперативным контролем в отличие  от  управленческого.  Оперативный  контроль призван   систематически  следить  за   обеспечением  выполнения  намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как  правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В  тоже время  управленческий  контроль  требует  централизации,  в  то  время,  как оперативный контроль - децентрализации.

      Функция контроля, так же как  и функция планирования, служит  важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального  сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.