Бюджетирование в системе управления фирмой на примере ООО «ТРУСОВСКИЙ ХЛЕБОЗАВОД»

  

    Анализ показал, что в 2010 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб. Это является следствием увеличения выручки предприятия на 31963,00 тыс. руб. в отчетном периоде. С этой позиции можно охарактеризовать ООО «Трусовский хлебозавод» как экономически развивающееся предприятие, с такой тенденцией развития можно сделать положительный прогноз и на будущие года.

    Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 тыс. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что ООО «Трусовский хлебозавод» не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции, о чем свидетельствуют данные показатели.

    Увеличение фондоотдачи на 2,19 руб./руб. обусловлено опережением темпов роста выручки от продаж (130,1%) над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов (91,4%).

    В 2009 году чистая прибыль составляла 809,00 тыс. руб., а в 2010 году величина этого показателя равнялась 1154,00 тыс. руб., что говорит об улучшении финансового положения ООО «Трусовский хлебозавод».

 

  

2.2. Организация управленческого учета на предприятии

 

Под организацией управленческого учета понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. [11]

    На основе данных управленческого учета принимаются управленческие решения о внедрении современной техники и технологии, применении новых форм организации труда, выявлении результатов экономии материальных и трудовых ресурсов с целью снижения себестоимости и увеличения рентабельности. [12]

    Ответственность за организацию управленческого учета в ООО «Трусовский хлебозавод» несет генеральный директор.

    В силу того, что объем учетной информации невелик, в данной организации нет необходимости создавать службу управленческого учета как отдельное структурное подразделение, достаточно специалиста бухгалтера-аналитика.

    В соответствии с международной практикой базовыми компонентами системы управленческого учета и анализа в ООО «Трусовский хлебозавод» являются:

    - учет и управление затратами;

    - разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности;

    - планирование оперативной производственной, финансовой и инвестиционной деятельности (включая бюджетирование).

    В систему управленческого учета и анализа включаются также прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность данной организации, а также составление управленческой отчетности.

    Для предотвращения неблагоприятных последствий от деятельности организации и просчетов бухгалтерия ООО «Трусовский хлебозавод» осуществляет финансовую работу, которая заключается в следующем: управление оборотными активами и привлечение необходимых средств, финансовое прогнозирование и бюджетирование, контроль за исполнением финансовых планов, контроль расчетов с поставщиками, расчетов с финансовыми организациями, финансирование капитальных вложений, формирование внутренней отчетности, а также ведет учет кассовых операций.

    На хлебозаводе используется однокруговая (интегрированная) система организации бухгалтерского учета. Таким образом счета-экраны не применяются и используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно к управленческому и финансовому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируется лишь сальдо, а обороты показывающие хозяйственные операции, отражаются в системе управленческого учета.

    Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность.

    Управленческий учет в ООО «Трусовский хлебозавод» в целом ведется эффективно, такой вывод можно сделать исходя из расчетов системы показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение рассматриваемого периода.

     Так, в 2010 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но однако наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб., следовательно, правильно составляется план  организации труда работников. Произошло увеличение выручки предприятия на 31963,00 тыс. руб. в 2010 году по сравнению с 2009.    Выручка от продаж  в отчетном году составила 138124,00 тыс. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что ООО «Трусовский хлебозавод» не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том, что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции и правильно ведется учет продаж продукции.

 

 

 

 

 

2.4. Организация контроля исполнения бюджета

Бюджетный контроль за правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется главным бухгалтером ООО «Трусовский хлебозавод». Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ежемесячно докладываются генеральному директору ООО «Трусовский хлебозавод», далее собирается совещание из лиц ответственных по каждому участку и проводится анализ деятельности. По докладам принимаются решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех лиц, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до руководителей всех структурных подразделений. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

 

 

2.5. Рационализация бюджетного цикла, выводы и предложения

 

В результате проведенного  анализа на ООО «Трусовский хлебозавод» разработаны перспективные политики в различных областях.

1. Политика предприятия в части продаж.
•   Коммерческий отдел, основная цель которого - изучение перспектив развития рынка, поиск новых покупателей, поиск перспективных продуктов и анализ продаж. Аналитические разработки ложатся в основу выбора направления продаж, развития продуктов и технического перевооружения завода. Также необходима оптимизация товарных потоков. В результате затраты на доставку сырья и готовой продукции заводским транспортом могли бы сократиться.
2. Политика предприятия в области технического перевооружения производства.

Степень износа основных фондов предприятия высока. Необходимо начать процесс технического перевооружения. Составить план минимально необходимых мероприятий по восстановлению мощностей, включающий в себя мероприятия по модернизации хлебопекарных печей, тесторазделочных машин, основного конвейера. Осуществить мероприятия, направленные на восстановление работоспособности оборудования, стабилизацию работы и повышение качества продукции. Оценивая современный российский финансовый менеджмент можно отметить, что на него оказывает влияние отсутствие необходимого количества квалифицированных менеджеров в области управлении финансами организаций. Данная проблематика основывается на уровне современного российского образования  в данной сфере. Негативные аспекты в данной сфере можно исключить, учитывая тот фактор, что у России имеется огромный потенциал для подготовки квалифицированных кадров в сфере управления, а соответственно возникает следующая проблема - создание платформы для реализации данной цели

3. Политика предприятия по планированию, управлению финансовыми потоками и оборотным капиталом.

• разработана и внедрена система бюджетного планирования. Бюджету придан статус основного финансового плана.     
• особое внимание   уделить контролю за исполнением утверждаемого генеральным директором  бизнес-плана и финансовыми потоками в целом.
• установить лимиты дебиторской задолженности на покупателей продукции, работ, ограничивающие риски предприятия по возврату средств за реализованную продукцию.

3. Политика предприятия по управлению себестоимостью.

• ежемесячно проводится анализ цен на сырье и утверждается предельно допустимый уровень цен на приобретаемое сырье и материалы. Цены устанавливаются на основе предложений предприятий изготовителей сырья, а не перекупщиков. Следует утвердить список базовых поставщиков производителей, уровень цен  которых является критерием.
• внедрить систему оценки труда руководителей, специалистов и служащих, нацеливающую на выполнение конкретных задач и достижения установленных показателей эффективности, ликвидности, прибыльности.

4. Управление рисками.

• уделить особое  внимание погашению задолженности по расчетам с бюджетами и внебюджетными фондами.
• установить жесткий порядок контроля за транспортно-заготовительными расходами. Обоснованность затрат проверяется управлением защиты собственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

В курсовой были рассмотрены сущность, процесс бюджетирования, а также система бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование -- это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроль за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием.

Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям. 

В современных условиях при управлении различными аспектами деятельности любой организации максимально сложным и ответственным элементом является управление финансами - финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент можно определить как науку по управлению финансами. Данный термин появился в период после Второй мировой войны в США.

Финансовый менеджмент является общей частью процесса управления организацией.

В современном обществе существует большое количество спорных мнений  на содержание, цели, функции ФМ.

Если исследовать финансовый менеджмент как составную часть процесса управления организацией необходимо обратить свое внимание на следующие моменты: финансовый менеджмент - интегральное явление, имеющее различные формы проявления, а именно: мы можем рассматривать его как часть финансового механизма - систему экономического управления, как органа управления, а также как вида предпринимательской деятельности. С учетом данных обстоятельств финансовый менеджмент может иметь оперативный, тактический или стратегический характер. Тем самым, мы можем сделать вывод, что в каждом конкретном случае существуют специфические цели, методы, задачи, инструменты и варианты принятия решений.

 

Сравнение прогнозной финансовой отчетности с фактической отчетностью, составленной по прошествии временного периода, позволяет проводить план - контроль по факту и анализ исполнения бюджетов и принимать управленческие решения на основании анализа отклонений. В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Агапова, Т.А. Бюджетирование: учебное пособие/ Т.А. Агапова, - Москва: Изд-во «КноРус», 2010. - 312 с.
2. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, - Санкт-Петербург: «Питер», 2008. - 136 с.
3. Аксенова, В.О. Бюджетирование - теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, - Москва: Изд-во «КноРус», 2009. - 396 с.
4. Бурлаков, Г.А. Бюджетирование. Финансы под жестким контролем: Бизнес-курс: учебное пособие/ Г.А. Бурлаков, - Москва: Изд-во «М», 2010. - 92 с.
5. Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. - 268 с.
6. Бурцев, В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Бурцев // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. - 2007. - №12, - С.33-35.
7. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. / А.П. Виткалова, Д. П. Миллер. - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2011. - 128 с.
8. Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: учебное пособие / О.Н. Волкова, - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2007. - 272 с.
9. Горемыкин, В.А. Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В.А. Горемыкин  // Справочник экономиста. - 2007. - № 12. - С. 14-22.
10. Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1. - С. 75-80.
11. Ивахник, Д.А. Финансовый директор/ Д.А. Ивахник // Выбор оптимального бюджета. - 2007. - №6. - С. 24.
12. Карпов, А.Н.  Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «Интеграл»: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», - 2008. - 176 с.
13. Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2007. - 400 с.
14. Карпов, А.Н. Бюджетный комитет компании. Книга 7: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2009. - 208 с.
15. Карпов, А.Н. Регламент системы бюджетирования. Книга 2: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2008. - 472 с.