Управление кадрами в Японии

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши отделы труда и заработной платы  занимаются сбором и анализом, как  правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в  Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость  оплаты труда от стажа, результатов  работы, так называемых жизненных  пиков и т.д.

2. Зависимость  оплаты труда от жизненных  пиков. Таких пиков в Японии  пять-шесть. Когда 21-летний японец  после колледжа или университета  поступает на работу, его заработная  плата примерно равна 180 тыс.  йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом  минимум. Среднемесячная ставка  здесь - 3000 долл. США. В 28 - 29 лет  японец женится, следовательно,  увеличивается и заработная плата  (так как действует определенный  закон о традициях). Затем рождение  ребенка, покупка жилья (когда  возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть  кредита, также сопровождается  увеличением заработной платы,  и т.д.

3. Зависимость  оплаты труда менеджеров от  результатов работы предприятия.  На всех предприятиях используется  система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

Данная система  определяется не законодательно, а  только положением предприятия об оплате труда. 
Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ETC - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

4. Жесткая  зависимость оплаты труда от  фактических результатов работника  является четвертой особенностью  японской системы стимулирования  труда.

5. Одна из  самых низких в мире дифференциация  в оплате труда - 1: 4 (в Швеции -1: 3). Это означает, что работник  самой низкой квалификации получает  всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный  работник. Зарплата ли слесаря,  продавца, инженера, врача, меньше  зарплаты высшего руководителя  соответствующей фирмы только  в 4 - 5 раз. Здесь, естественно,  не учитываются премии, дивиденды  по акциям и т.д., а речь идет  только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского  стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в  оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.

В сфере организации  труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1: 26).

Некоторые из этих вышеперечисленных проблем  можно изменить уже сегодня японскими  методами. Тем более что все  большее количество руководителей  осознают, что без системы экономической  заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов  их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем преодолеть кризис.

Стимулирование  труда на предприятии.

Основой производительности труда служит его  стимулирование. От правильного подхода  к системе стимулирования зависит  труд работника, а значит, и прибыль  организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся: - повышение заработной платы; 
- регулярные выплаты бонусов; 
- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; 
- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

О масштабах  повышения заработной платы в  Японии за последние 10-15 лет можно  судить хотя бы по тому факту, что экономика  страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы  в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому  показателю она лишь незначительно  отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная  борьба японских профсоюзов за улучшение  условий труда.

И даже (хотя цены медленно, но неуклонно растут) повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 гг. во всех отраслях хозяйства она  выросла в среднем почти на 12%). К сожалению, здесь нет больших перспектив для российских предпринимателей. Учитывая темпы инфляции и общую экономическую обстановку в стране, значительный рост заработной платы в рамках одной организации неминуемо приведет к серьезному повышению себестоимости товары, что, в свою очередь, повлечет за собой потерю конкурентоспособности данной продукции.

Эффективным экономическим стимулом являются также  бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4- и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты  различных единовременных пособий  на поддержание благосостояния: пособие  на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост иен на землю, а следовательно, возрастают иены на строительство жилья и иены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья. Счастливый работник - хороший работник. Но российский специалист по управлению персонала снова сталкивается с серьезной проблемой - ограниченность ресурсов предприятия. Лишь крупные фирмы способны предоставить своим сотрудникам жилье или оплатить комплекс из питания, культурных и медицинских нужд. Однако следует учесть, что этот способ стимуляции очень эффективен в Японии. Как и все приемы японской материальной стимуляции, по прошествии некоторого времени он окупается.

Действительным  экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная  выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Работнику  выплачивается либо оговоренная  сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий  выплачивает обе эти суммы  одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких  выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии  не менее 20 лет без перерыва. Общий  размер выходного пособия зависит  от стажа работы и уровня образования  работника. Это дает почувствовать  рядовому сотруднику себя членом большой  корпоративной семьи, о котором  будут заботиться и после окончания  его работы. Понимание этого порой  приводит к действительно фантастическим условиям. В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

В последнее  время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Такие фонды  стали формироваться с конца 60-х  годов (впервые в Бельгии) и в  настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства  неплатежеспособного предпринимателя  и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды  создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями  предпринимателей. В Японии такие  фонды функционируют на основе принципов  социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели  и государство. Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.

Среди психологических стимулов можно  выделить следующие: 
- непосредственное психологическое воздействие на работников; 
- вовлечение их в различные производственные движения; 
- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.

К непосредственному  психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна  компании". Наиболее известными производственными  движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый "метод похлопывания по плечу", когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод "поздравления работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесения предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: "Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит, делать жизнь лучше для самого себя". Таков основной мотив всей трудовой деятельности. Психологическая стимуляция почему-то обходится стороной в большинстве российских организаций либо ей уделяется слишком мало внимания. Не вызывает сомнения тот факт (и японский опыт управления персоналом подтверждает этот тезис), что пренебрегать психологической стимуляцией не стоит. При правильном к ней отношении, при тщательном психологическом анализе личности сотрудников организации психологическая стимуляция может привести к блестящим результатам. Несомненным ее плюсом является практически полное отсутствие затрат на реализацию.

Обучение и  подготовка персонала.

Одной из главных  особенностей японского менеджмента  является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются  лишь в самом крайнем случае. В  Японии (в отличие от России) при  финансовом кризисе предприятия  владельцы и руководители этого  предприятия ищут любые способы  выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи  предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных  коллег.

Обучение  и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых  именно данной конкретной фирме 

Метод персональной оценки результатов труда работника  предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах  работы каждого работника, необходимых  для принятия решений о служебном  продвижении. Метод собеседования  с руководством предприятия предусматривает  подготовку работником письменного  доклада, в котором указываются  итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является "железное правило", согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Также следует  отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных  проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности  работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы  нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты  компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой  страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.

Конечно, мысли, изложенные на бумаге, не так-то легко  претворить в жизнь. Советы только на первый взгляд кажутся простыми и  очевидными. Их практическая реализация сопряжена с многими трудностями. Но руководитель, не побоявшийся первоначальных трудностей, добьется результатов. Японский опыт управления персоналом незаслуженно мало применяется на практике российскими менеджерами. Руководитель, взявший на себя труд по внедрению японского опыта в управлении своей организацией, скорее всего, получит неоспоримое преимущество.