Формирование и развитие персонала

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

 

 

  Рис. 3.2.2 «Обучение проводится с участием…»

 

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм,  формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

 

 

Табл. 3.2.3 «Оценка респондентами внешних и внутренних форм обучения» (в %% от числа использующих)

 

 

 

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
Внутри компании	60	2	0	39	30
С привлечением учебных заведений	62	10	45	3	31
С привлечением консалтинговых фирм	42	150**	33	0	25
С привлечением частных преподавателей	56	11	44	0	11
Иное	75	25	25	0	0

 

 

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили  обучение персонала с помощью  консалтинговых фирм гораздо  большее количество респондентов, чем реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18 компаний соответственно).

 

 

 

 

Рис. 3.2.3 «Время и место обучения»

 

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить  тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

 

Табл.3.2.4. «Оценка респондентами используемых времени и места обучения» (в %% от числа использующих)

 

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Неэффективно	Дорого	Дешево
На рабочем месте (в рабочее время)	76	0	0	42	18
С отрывом от производства	63	10	34	8	24
В нерабочее время	31	21	5	37	37

 

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу.

 

Рись3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения»

 

Респонденты отмечают большую эффективность  активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

 

Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения  (в %% от числа использующих)

 

ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
	Эффективно	Не-эффективно	Дорого	Дешево
Деловые игры	67	7	20	27	20
Тренинги	60	7	20	20	27
Лекции	33	12	0	25	50

* Сумма по строке каждого  из факторов оценки (эффективность  и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов  не высказали своего суждения  по данному поводу.

 

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний – респондентов:

• обучение должно проводиться без отрыва от производства;
• внутри (в том числе и на территории) предприятия;
• в рабочее время.

Учебный процесс:

• включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;
• учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом ее специфики;
• проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

 

3. Оценка результатов деятельности

 

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.  Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует  принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличные способ  признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают  квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов). В рамках второго направления оценки рассматриваются, как  результат  (в 50 компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44 компаниях).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки

 

По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не очевидна  более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

 

Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых критериев оценки (в %% от числа использующих)

 

ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Квалификация	74	6	20
Уровень решения задач	74	0	26
Достигнутые результаты	72	2	26
Дисциплина труда	64	16	20
Личностные характеристики	60	3	37

 

Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании. При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки «дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники – сами по себе.

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для…

 

ЦЕЛИ ОЦЕНКИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ
Установление уровня оплаты	74	8	18
Решение вопросов об увольнении	70	7	23
Решение вопросов о поощрении	67	7	26
Планирование карьеры	62	2	36
Решение вопросов о наказаниях	48	14	38
Иное	33	33	34
Разработка учебных программ	31	31	38