Особенности мотивации командной работы

Министерство  образования и науки РФ

Байкальский государственный университет экономики  и права

 

Кафедра экономики труда и управления персоналом

 

 

 

 

 

ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ КОМАНДНОЙ  РАБОТЫ

 

 

Реферат

по дисциплине “Мотивация трудовой деятельности”

 

 

 

 

Исполнитель _Васильева Е А_________

 

Группа          ___УП-08-2_____________

 

Руководитель ___Гайнуллина О И______

 

 

 

 

Иркутск     2012

 

Содержание

1. Введение
2. Что такое команда?
3. Варианты мотивации команды
4. Как заставить команду работать эффективно?
5. Список использованной литературы

 

Введение

Дружный и хорошо работающий коллектив  – мечта любого руководителя, поскольку  организация командной работы занимает большой процент его времени. Однако зачастую это не спасает компанию от напряженности, конфликтов и, как  результат, снижения качества труда. Главный критерий успешной командной работы – это, безусловно, качественное решение трудовых задач.

Считается, что командная работа является более эффективной, нежели работа в одиночку. Это именуется синергетическим эффектом. Синергетический эффект — возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта. Три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы; все это можно объединить под общим термином «коллективное мышление».¹

Однако при этом она вызывает гораздо больше негатива и опасений. Этот феномен связан не с недостатками командной работы как таковой, а с неумением ее организовать, правильно мотивировать участников команды.

Что такое команда?

Эффективная командная работа начинается с хорошей команды. Но не всякая группа людей, работающих вместе, может называться командой. Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими умениями, связанных единым замыслом, стремящихся к общим целям и разделяющих ответственность за их достижения.

В команде интересы каждого вторичны. Каждый член команды должен иметь  высокий профессиональный уровень, уметь принимать решения и эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Члены команды зависят друг от друга, точнее работа одного зависит от работы другого. Поэтому в команде имеют  место равноправие и постоянный обмен информацией. Члены команды разделяют ответственность за достижение цели друг с другом. Существует такой феномен как командная подотчетность – это определенные обещания, которые порождают доверие и гарантируют достижение результата. Командная подотчётность является одним из мотиваторов для членов команды.

К огромному сожалению менеджеров, невозможно взять и моментально  собрать хорошую команду. Для  этого группа совместно работающих людей должна пройти в своем развитии ряд важных этапов, каждый из которых по-своему является мотивационным фактором:

1. Адаптация – происходит взаимное информирование и анализ задач. Люди осторожно общаются друг с другом, образуются пары и тройки. Они как будто бы проверяют друг друга и вырабатывают нормы взаимоприемлемого поведения, следствием чего является некоторая настороженность в коллективе. Эффективность командной работы на данном этапе низкая.
2. Группирование – создаются небольшие подгруппы по симпатиям и интересам. Выявляются несовпадения личной мотивации и целей командной работы. Члены команды могут противодействовать требованиям задачи – таким образом определяется уровень дозволенной эмоциональной экспрессии. Например, секретарь швыряет бумаги и смотрит, как на это отреагируют.
3. Кооперация – члены команды осознают свое желание работать над решением задачи. Это открытое и конструктивное общение впервые возникает вместе с местоимением «мы».
4. Нормирование деятельности – разрабатываются нормы и принципы взаимодействия в команде. Возникает ощущение доверия, межличностное общение находится на высшем уровне.
5. Функционирование – это стадия принятия решений для конструктивного решения задач. У каждого появляется своя роль. Команда открыто проявляет и разрешает конфликты. Теперь уже можно говорить об истинной команде, имеющей единые для всех членов коллектива цели, совместную деятельность по достижению этих целей, наличие хорошей и адекватной организационной структуры, хороший психологический климат.

Психологи описывают ряд феноменов, возникающих в группе и имеющих  отношение к эффективности командной  работы:

• эффект объема – результаты деятельности зависят от численности группы (эффективность очень маленькой или очень большой группы будет наименьшей).
• эффект качественного состава группы – результаты командной работы зависят от однородности-разнородности состава (лучше всех сработается группа, члены которой разного пола и возраста, но практически одинаковы по социальным характеристикам).
• конформизм – поведение или убеждения членов группы изменяются в результате реального или воображаемого давления группы.
• деиндивидуализация – утрата самосознания и боязнь оценки в ситуациях анонимности, которые не концентрируют внимание на конкретном человеке.
• феномен сдвига риска – группа принимает или наиболее, или наименее рискованное решение, нежели принимали бы по отдельности ее члены.
• «огруппление» мышления – все члены группы заняты исключительно поиском устраивающего всех решения и отбрасывают достаточно реалистичные варианты.
• социальная леность – если ответственность делится на членов группы, то все начинают работать «спустя рукава».

Каждый из этих феноменов можно  использовать в качестве социальных мотиваторов. Однако мотивировать участников команды можно в равной или разной степени.

 

 

Варианты мотивации  команды

Командная работа предусматривает  мотивацию людей при достижении определенного результата в равной степени, что позволяет выжать из каждого максимум приложенных усилий. Есть два варианта развития событий!

Вариант №1

Мотивация всех участников в равной степени при достижении положительного результата.

Работа проводилась на пределе возможностей, но с разным вкладом со стороны отдельных личностей, и сфере выполняемых задач. Результат достигнут. Мотивировались все без исключения, и в равнозначной степени. Первый эксперимент дал положительный толчок к повторению в следующем месяце, что привело к колоссальному провалу, ведь каждый считает себя ведущим звеном в работе, и надеется на лучшее отношение к себе в момент разделенияпризового фонда. В результате, упадок и отсутствие желания к повторению результата. Зачем, если все получат одинаково! Так не годится, и особо опасно, когда результат имеет негативный характер. Соответственно демотивацияучастников проходит по точно такому же сценарию, что, в конце концов, приводит к развалу команды, и постоянным скандалам в коллективе.

Вывод. Такой способ подходит только к созданию отдельного проекта, который требует максимальных усилий от участников. Постоянным стимулом служит, так называемый приз, который получат все, или не получит никто. Действует наверняка только один раз. Проверено на собственном опыте.

Вариант №2

Мотивация участников в зависимости от вклада в общее дело.

Работа проводилась вяло, с преобладанием усилий только у  самых активных участников, за счет которых удалось вытянуть проект, и в результате получить положительный  результат. Призовой фонд, соответственно был разделен между лучшими участниками, что вызвало бурю негодования относительно того, что система показателей, по которым рассчитывались лучшие, не учитывала специфику задач других участников, и в таком случае, приз получили только самые активные и добросовестные работники, которые имели соответствующие знания и полномочия. Команда начала разваливаться, и повторить в следующем месяце данную процедуру было невозможно.

Вывод. Конкуренция не может быть здоровой, если для получения результата используются люди с разными функциональными задачами.²

Создать команду, особенно в коммерческих организациях умеют только профессионалы  своего дела. Сказать, что «Мы работаем на результат», это значит соврать. Результат у каждого свой, и создавать проекты под команду надо только с уверенностью в том, что вкладывать будут одинаково, и если кто-то начнет отставать, ему помогут и поддержат, зная, что от отстающего зависит весь призовой фонд проектной группы.

В хорошей команде каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может и тем, что он хочет.

Исследования доказали, что для наиболее эффективной  командной работы в группе должны присутствовать девять ролей. Их не обязательно  должны играть девять человек –  некоторые члены команды могут  совмещать выполнение определенных функций. Вот эти роли:

1. «Рабочая пчелка». Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей, и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.
2. «Руководитель». Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Разрабатывает стратегическое видение, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер.

Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.

3. «Мотиватор». Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.

Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству,

4. «Генератор идей». Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума. Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – он не слишком озабочен налаживанием эффективного сотрудничества.
5. «Снабженец». Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы.

Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг  окружающих. Может тратить время  на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.

6. «Критик». Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.
7. «Аналитик» учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Критики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей».
8. «Вдохновитель». Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса.