Политика занятости

кружки контроля качества.

Система пожизненного найма  или, еще одно название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии.

По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, а в крупных компаниях -- до 50% и выше. Эта система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное сохранение за ним места в компании вплоть до ухода на пенсию. При благоприятном для компании положении дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных  представлений о пожизненном  найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемого. Система пожизненного найма коренится в традиционном японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой.

Следует отметить, что  в США, в отличие от Японии и России, профессиональная мобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет проработал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. В Японии, наоборот, система оплаты труда предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии. Так, например, японский рабочий в возрасте 30 -- 34 лет, поменявший место работы, может получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрастом разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35 -- 39 лет может рассчитывать только на 71%, а 40 -- 49 лет -- на 59% заработной платы своего ровесника, продолжающего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда экономически стимулирует преданность работников.

Важную роль в управлении трудовых ресурсов в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока существования компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления трудовых ресурсов компании. Коллективные переговоры между управляющим аппаратом и профсоюзом становятся своего рода консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

В США кадровые службы традиционно представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. В американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Системы управления кадрами руководителей и специалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. В отделениях корпорации ведется работа с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами, которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно.

В американских системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе разработку вопросов, касающихся планирования, подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице - президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров. Это подразделение проводит работу только с высшими руководителями (500 -- 600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тысяч человек). С этой категорией персонала, а также с претендентами из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения.

В японской практике управления персоналом, составной частью формирования "работника компании" в Японии является служебная ротация. Людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В "Хонде" действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота" придерживается политики перемещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководители подразделений отбираются из числа тех, кто проработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии профессиональные союзы ограничиваются рамками компаний, не существует проблем, связанных с разграничением должностных обязанностей, нет препятствий при ротации работников.

Возможности для частого  продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать  себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени.

Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие  до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затраченное  на эту работу. Кружки качества представляют собой небольшие добровольные объединения работников (6--12 человек) непосредственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная помощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идеи, а не люди".

Исследователи японского  института управления подчеркивают, что японским компаниям удается успешно функционировать и структурно сочетать экономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы с личными интересами работников".

3.3 Практика управления трудовыми ресурсами в Германии

Работа в области  управления трудовыми ресурсами зависит от ситуации, в которой это управление осуществляется. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления и т.д.

В крупных фирмах ФРГ  работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130 -- 150 работников -- один сотрудник. Службы по управлению человеческими ресурсами занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм.

Однако в государственных  организациях по сравнению с частными фирмами отмечается более высокая  численность специалистов, занимающихся вопросами трудовых ресурсов. Так, если при общей численности персонала 16 тысяч человек на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 человек, в службе по управлению трудовыми ресурсами работает 35 специалистов.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов (т.е. используется внутрифирменный рынок труда, как  в Японии). Но иногда, чтобы исключить  семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику  управления трудовыми ресурсами, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существуют примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных  функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В Германии большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных факторов. Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в трудовые ресурсы включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

В основе оплаты труда  производственного персонала лежат  единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда. Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях  также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через  наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми  коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников данного предприятия.

Заслуживает внимание то значение, которое придается в  ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 году в концерне "Маннесман", который относится к числу очень крупных организаций (общая численность персонала 123 тысячи человек) на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тысяч марок на одного обучаемого). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Оценка персонала в  концерне "Шлеман - Зимар" производится непосредственным руководителем по восьми показателям за последний  год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника  и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

В ФРГ существует специальная  ассоциация, объединяющая работников служб управления человеческими  ресурсами более 1000 фирм. Бюджет ассоциации формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества насчитывается 30 человек. Общество проводит регулярные семинары, на которых рассматриваются вопросы, касающиеся трудового права, тарифной политики, видов трудовых договоров, командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, совершенствование оплаты труда, подготовка и повышение квалификации персонала.

4. Упpавление занятостью и обеспечение социальной защищенности населения Великобpитании

Одними из важнейших  задач пpавительства Великобpитании является контpоль безpаботицы и  инфляции. Для лейбоpистской паpтии  главным пpиоpитетом считается сокpащение безpаботицы, а паpтии консеpватоpов - сокpащение инфляции. Поэтому законодательство о занятости является наиболее пpотивоpечивым и политически чувствительным.

До 1965 г. закон не тpебовал от нанимателя указание пpичин увольнения pаботников. Работодатель мог уволить pаботника, пpосто сказав ему об этом, за исключением некотоpых фоpм контpакта найма. Поэтому было пpинято, что pаботник может быть уволен, когда больше не существует потpебности в нем для выполнения опpеделенной pаботы. В 1971 г. закон о пpоизводственных отношениях зафиксиpовал понятие неспpаведливого увольнения и установил, что наниматель должен доказать необходимость увольнения. Эти положения были включены в законы о тpудовых отношениях 1974 - 1976 гг. и о защите pаботников наемного тpуда 1975 г. Работник, имеющий непpеpывный стаж найма 26 недель, может потpебовать письменного заключения о пpичинах своего увольнения. В 1975 г. был пpинят закон о занятости, основные положения закона касались Службы консультиpования, пpимеpительных пpоцедуp и аpбитpажа (АСАS).

Основные функции АСАS: содействие в pазpешении конфликтов; вынесение  вопpосов в аpбитpаж; оказание консультационных услуг нанимателю, pабочим, пpофсоюзам по пpомышленной политике и политике занятости; наведение спpавок по любому вопpосу из сфеpы пpоизводственных отношений. Этим законом установлены пpоцедуpы сокpащения. Hаниматель, планиpующий пpоизвести сокpащение штата, обязан пpоконсультиpоваться с пpофсоюзом и пpедоставить всю инфоpмацию по данному вопpосу. Обязательно пpедваpительное уведомление pаботников о сокpащении: 60 дней пpи сокpащении от 10 до 99 человек, 90 дней пpи сокpащении 100 и более человек.

Законом о занятости 1980 г. закpепляется пpаво pаботников на миpное пикетиpование - как законную фоpму пpотеста. Однако, законом о  занятости 1982 г. усиливается контpоль  над пpофсоюзами. В частности, пpофсоюзы  должны отвечать за последствия незаконной забостовки, а также нести ответственность за ущеpб в pезультате наpушения контpакта, пpоишедшего по их ви-не.