Управление процессами занятости в организациях

• При проведении собеседований по отбору новых сотрудников — предоставляя реалистичную информацию, как о благоприятных, так и неблагоприятных сторонах данной работы;
• Во вводных программах — знакомя новых сотрудников с организационной политикой и процедурами в отношении персонала, с ее основными ценностями, демонстрируя им те стандарты качества и обслуживания клиентов, которых от них ждут, и четко разъясняя требования к уровню гибкости;
• Выпуская и редактируя настольные книги работников, которые закрепляют информацию, изложенную во вводных программах;

 

• Поощряя развитие процессов управления показателями работы, которые обеспечивают регулярное согласование и пересмотр ожиданий в отношении показателей работы;
• Поощряя применение индивидуальных планов развития, которые подробно показывают, как можно постоянно улучшать показатели работы, в основном путем самообучения;
• Используя программы повышения квалификации и развития менеджеров для того, чтобы закрепить ключевые ценности и определить ожидания в отношении показателей работы;
• Используя обучение менеджеров и лидеров команд, чтобы обеспечить им понимание своей роли в управлении отношениями трудового найма, с помощью таких процессов как управление показателями работы и руководство командой;
• Поощряя максимальный контакт между менеджерами, руководителями команд и членами их коллективов, для улучшения понимания ожиданий друг друга и выработки средств двусторонней коммуникации;
• Применяя политику прозрачности — обеспечивая, чтобы по всем касающимся их вопросам, работники знали, что происходит и были осведомлены о возможных последствиях для своей занятости, развития и перспектив;
• Разрабатывая процедуры работы с персоналом, в том числе рассмотрение жалоб, поддержание дисциплины, политику равных возможностей, расширение и сокращение штатов и обеспечивая, чтобы они соблюдались беспристрастно и последовательно;
• Разрабатывая и доводя до членов организации политику в отношении персонала: правила приема на работу, развития, вознаграждения и характер трудовых отношений;
• Разрабатывая и применяя такую систему вознаграждения, которая позволяет добиться справедливости, беспристрастности и последовательности во всех аспектах оплаты и предоставления льгот;
• В целом, давая рекомендации по всем процедурам, процессам и вопросам, связанным с трудовыми отношениями, так, чтобы способствовать хорошим отношениям в коллективе.

       Эти методы  управления трудовыми отношениями  охватывают все аспекты управления  людьми. Важно помнить, однако, что  управление — непрерывный процесс.  Эффективное руководство отношениями  означает, что необходимо поддерживать  ценности организации и применять  прозрачный последовательный и  справедливый подход во всех  аспектам трудовых отношений.

1.2 Роль служб персонала

       Кадровые подразделения  специализируются на вопросах, которые  связаны с управлением и развитием  сотрудников организации. Они могут заниматься любой из тех сфер управления человеческими ресурсами: проектированием и разработкой организационной структуры, управлением знаниями, планированием человеческих ресурсов, приемом на работу и отбором персонала, развитием и обучением, вознаграждением сотрудников, отношениями между работниками, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, администрированием ЧР, выполнением правовых требований, вопросами равных возможностей и другими.

       Сверхзадача служб  персонала заключается в том,  чтобы, проявляя инициативу и  обеспечивая ориентиры и поддержку  по всем вопросам, связанным с  работниками организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал, как для пользы организации, так и для своей собственной. Служба персонала действует как часть общего руководства предприятием, и ее нельзя рассматривать изолированно, хотя функцию поддержки следует реализовывать превентивно. Служба персонала поддерживает и выдвигает решения, которые позволяют воспользоваться благоприятными возможностями, возникающими в бизнесе, и точно так же она должна находить решения в неблагоприятных ситуациях.

Роль службы персонала будет  меняться от организации к организации  в связи с воздействием таких  переменных окружения, как:

• мнение высшего руководства по поводу того, насколько необходимы специалисты по персоналу и насколько значим их вклад в успешную деятельность компании;
• бизнес-стратегия организации, важнейшие факторы успеха, и то, считает ли высшее руководство, что наличие специальной службы персонала поможет выполнению этой стратегии, а важнейшие факторы успеха получат то внимание, которого они заслуживают: если представители службы персонала не приглашаются для обсуждения бизнес стратегии, значит ее роль сводится к относительно рутинным административным обязанностям, что Стори называет ролью «служанки»;
• структура организации, например централизованная или децентрализованная, однородная или поделенная на отделы, иерархическая или плоская — используя выражение Чандлера структура следует за стратегией, и, хотя он имел в виду предприятие в целом, это равно применимо к структуре службы ЧР;
• культура организации в целом (ее нормы, ценности и стиль управления);
• технология и ключевые виды деятельности организации, которые показывают, что основной движущей силой достижения высоких показателей является человеческий капитал организации, а именно навыки, мотивация и приверженность ее работников; при таких обстоятельствах признание потребностей внутреннего профессионального консультирования становится более вероятным;
• степень, в которой проводится политика воспитания ответственности руководителей подразделений за вопросы, связанные с ЧР;
• традиционная структура и мощь службы ЧР;
• профессиональный и деловой опыт, заслуженное доверие и политическая сила главы подразделения ЧР и его ключевых сотрудников.

       В некоторых  организациях наиболее значительные  изменения, которые происходят  в работе службы ЧР, — это  «переход на второстепенные роли»  и «облечение ее услуг в  конкретные формы».

       Две важные  цели УЧР — это достижение  стратегической интеграции и  согласование политики УЧР и  практики найма на работу. Стратегическую  интеграцию можно описать как  вертикальную интеграцию — это  обеспечение того, чтобы стратегии  ЧР соответствовали или были интегрированы в стратегии бизнеса. Концепцию согласованности можно определить, как горизонтальную интеграцию — это разработка ряда взаимно усиливающих друг друга и взаимодействующих между собой политических положений и практических шагов в сфере ЧР, то есть «связывание в один узел» или «дополнительность».

       Стратегическая  или вертикальная интеграция, в  основном, обеспечивает, чтобы организация  обладала квалифицированной, приверженной  и хорошо мотивированной рабочей  силой, необходимой для достижения  целей бизнеса. Этого можно  достичь, привязывая стратегии  ЧР к конкурентной стратегии  бизнеса.

       Горизонтальная  интеграция осуществляется с  помощью развития согласованного  — хорошо подогнанного друг  к другу — набора взаимосвязанных  и взаимно усиливающих друг  друга политических и практических  решений в сфере ЧР. Этого можно  достичь, применяя совместные  процессы, например анализ компетентности, который обеспечивает общую справочную  схему или управление показателями  работы; последнее касается и  определения должностных обязанностей, развития работников и вознаграждений. Объединение будет более вероятным,  если мнения руководителей подразделений  и специалистов по ЧР о том,  как должна осуществляться политика  в сфере ЧР, совпадают.

       Достижению интеграции  способствует, если при планировании  любого нововведения полностью  и всесторонне рассматривается  его влияние на другие аспекты  политики и практических мероприятий  в сфере ЧР, в частности то, как это нововведение может  поддержать эти практические  мероприятия и в целом политику  предприятия.

      Целью в таком  случае должно быть достижение  более систематического подхода,  для чего «в один пучок связываются»  политика и практические меры

       Преимущества  привлечения внешних ресурсов  кажутся неоспоримыми, но есть  и проблемы. Исследования показали, что очень большое число фирм, из тех, которые прибегали к  внешним ресурсам, не удовлетворены  полученными результатами.

       Одна из основных проблем, на которую они указывали, возникала, когда фирмы обращались к внешним ресурсам по вопросам краткосрочного снижения затрат и уменьшения численности работающих. Проблема заключалась в том, что некоторые фирмы бездумно вовлекали внешние организации в процесс осуществления ключевых функций в каком-либо конкретном случае для того, чтобы получить кратковременное преимущество, в то время как другие видели, что их поставщики услуг завышают ставки. Фирмы могут сосредоточить внимание на ключевых видах деятельности, которые оправданы в данный момент, но не принимать во внимание будущие потребности. Кроме того, с внешней точки зрения, привлечение внешних сил к функциям, выбранным наугад, может привести к падению морали работников и возникновению настроений «кто следующий».

 

 

 

1.3 Стратегическое управление  человеческими ресурсами

       Стратегическое  управление человеческими ресурсами  — это термин, описывающий интегрированный  подход к разработке стратегий  ЧР, которые дают организации  возможность достичь своих глобальных  целей. 

       Стратегическое  УЧР — это подход к принятию  решений по поводу намерений  и планов организации, касающихся  стратегии, политики и практики  отношений трудового найма, поиска  и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями  работы, вознаграждения и трудовых  отношений. Определяющая характеристика  стратегического УЧР — его  комплексность; стратегии ЧР интегрированы  в целом в стратегии бизнеса  по вертикали и объединены  друг с другом по горизонтали.  Стратегии ЧР, разработанные с  помощью стратегического подхода  к УЧР, являются основными компонентами  бизнес стратегии организации.

        Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной фирмой. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Утверждается, что поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и, в конечном счете, именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.

       Стратегическое  УЧР обращается к широкому  кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в  структуре и культуре, эффективностью  работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия.

       Стратегическое  УЧР сосредоточено на том, что  отличает данную фирму от ее  конкурентов. Оно вырабатывает  заявление о намерениях, которое  определяет средства достижения  целей, а это связано с долгосрочным  размещением важных ресурсов  компании и с тем, чтобы эти  ресурсы и возможности соответствовали  внешнему окружению. Стратегия  — это способ рассмотрения  самых важных вопросов и факторов  успеха, и стратегические решения  направлены на то, чтобы оказать  серьезное и долгосрочное влияние  на поведение и успех данной  организации.

 

       Основанием для  стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. К. Ленник-Хол и М. Ленник-Хол предположили, что в основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР: «Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позиции». Они утверждают, что все шире признается тот факт, что ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР, как он описан ниже, является ключом к созданию конкурентного преимущества.

       Целью ориентированного  на ресурсы подхода является  улучшение качества ресурсов  — достижение стратегического  соответствия между ресурсами  и благоприятными возможностями  и получение добавленной стоимости  от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального  капитала, ориентированный на ресурсы  подход подчеркивает, что капитальные  вложения в кадры увеличивают  их ценность для фирмы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть II Проектирование должностей и служб аппарата управления

2.1 Проектирование индивидуальных  должностных позиций

       Специализация  в выполнении рабочих заданий  может осуществляться в двух  измерениях. Специализация «в ширину»,  или «масштаб», определяет число  выполняемых занимающим должностную  позицию сотрудником заданий  и то, насколько широким \ узким  является каждое из них.

        Второй параметр  специализации – это «глубина»,  контроль над трудом. С одной  стороны, человек просто выполняет  свою работу, не задумываясь о  том, как он это делает. С  другой – он не только выполняет  задачу, но и контролирует каждый  аспект труда. Первое измерение  объединяет горизонтальную специализацию  в выполнении рабочих задач  и противоположное ей горизонтальное  расширение рабочих задач; втрое  измерение – это вертикальная  специализация и вертикальное  расширение рабочих задач.