Бюджетирование как инструмент финансового планирования в организации
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Декабря 2014 в 21:04, дипломная работа
Описание работы
Актуальность темы. Обеспечение стратегического управления ком-
панией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития
отечественного бизнеса. Руководство предприятий должно ясно представ-
лять основные долгосрочные цели, достижение которых позволит занять ли-
дирующие конкурентные позиции. Основная проблема российских предпри-
ятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования в целом и
финансового планирования, в частности, уделяется второстепенное внима-
ние.
Содержание работы
Введение……………………………………………………….……….…
3
Глава 1. Основы финансового планирования в организации ……. 8
1.1. Понятие и сущность финансового планирования …………… 8
1.2. Основные виды бюджетов предприятия и методы их
составления .………………………………………………………… 14
1.3. Этапы процесса бюджетирования …........................................
20
Глава 2. Особенности организации финансового планирования
в ЗАО «Трубный завод» ………………………………………………
28
2.1. Организационно-экономическая характеристика
компании ………..…………………………………………………... 28
2.2. Организация финансового планирования на предприятии
ЗАО «Трубный завод» …………………………………..................
31
2.3. Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов).. 38
Глава 3. Совершенствование системы основных бюджетов
в ЗАО «Трубный завод» ………………………………………………. 44
3.1. Основные направления совершенствования организации
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» ……………. 44
3.2. Предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов в ЗАО «Трубный завод» ………………………….......... 51
3.3. Оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод» …………………………........................................ 71
Заключение………………………………………………………………. 77
Список использованной литературы ...………
Файлы: 1 файл
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
Бюджетирование как инструмент финансового планирования
в организации
2012
2
Содержание
Введение……………………………………………………….……….…
3
Глава 1. Основы финансового планирования в организации ……. 8
1.1. Понятие и сущность финансового планирования …………… 8
1.2. Основные виды бюджетов предприятия и методы их
составления .………………………………………………………… 14
1.3. Этапы процесса бюджетирования …........................................
20
Глава 2. Особенности организации финансового планирования
в ЗАО «Трубный завод» ………………………………………………
28
2.1. Организационно-экономическая характеристика
компании ………..…………………………………………………... 28
2.2. Организация финансового планирования на предприятии
ЗАО «Трубный завод» …………………………………..................
31
2.3. Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов).. 38
Глава 3. Совершенствование системы основных бюджетов
в ЗАО «Трубный завод» ………………………………………………. 44
3.1. Основные направления совершенствования организации
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» ……………. 44
3.2. Предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов в ЗАО «Трубный завод» ………………………….......... 51
3.3. Оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод» …………………………........................................ 71
Заключение………………………………………………………………. 77
Список использованной литературы ...………….……….……………
82
Приложения …………………………...………….……….……………... 87
3
Введение
Актуальность темы. Обеспечение стратегического управления ком-
панией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития
отечественного бизнеса. Руководство предприятий должно ясно представ-
лять основные долгосрочные цели, достижение которых позволит занять ли-
дирующие конкурентные позиции. Основная проблема российских предпри-
ятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования в целом и
финансового планирования, в частности, уделяется второстепенное внима-
ние. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются
найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке, без должной про-
работки долгосрочных целей меняют свои приоритеты в развитии продукции
и услуг, выходят на, казалось бы, многообещающие сегменты рынка, а затем
бросают их. Особенно это характерно для предприятий, осуществляющих
конверсию своего быстро устаревающего производства. Такая политика не
позволяет достичь профессионализма персонала, что, как следствие, отража-
ет качество выпускаемой продукции. Стремление работать с максимальной
экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать
как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления
бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
Общая цель внедрения бюджетирования в компании - наладить регу-
лярную работу по наведению порядка. Беспристрастные бюджеты помогают
менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проана-
лизировать состояние дел в компании: как прошел текущий период - принес
прибыли или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в бли-
жайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они
окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы.
4
Внутренние потребности бюджетирования состоят в полезности сис-
тематического анализа бизнеса, а также в представлении программы разви-
тия компании в таком структурированном виде, который позволяет осущест-
влять непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по воз-
никающим проблемам. Особенно высоко значение бюджетирования в ком-
паниях, содержащих большое число филиалов и дочерних компаний. Имен-
но в бюджетах удается согласовывать финансовые и рыночные цели корпо-
рации и ее подразделений, а также определять способы их достижения. Ак-
туальность такого подхода возросла в последнее время в связи с реструкту-
ризацией предприятий, образованием дивизиональных организационных
структур с выделением центров прибыли и затрат.
Степень разработанности темы
Методология бюджетирования, как составная часть управленческого
учета, оказалась в центре внимания ученых и практиков с конца 1960-х го-
дов. Происшедшие в 1970-х годах разоблачения многих транснациональных
компаний в незаконных финансовых операциях привели к принятию в США
Акта о международной коррупции (Foreign Corrupt Practices Act, FCPA). До-
кумент FCPA установил требования к системам внутреннего учета и контро-
ля всех компаний, ведущих бизнес в США или за их пределами. Согласно
FCPA, ответственность за соответствие внешней отчетности внутренней сис-
теме контроля полностью ложится на органы управления.
1
Следовательно,
управляющие, а не бухгалтеры должны заниматься установлением основных
правил системы учета, планирования и контроля.
Бюджеты являются составной частью любой контрольной системы.
Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улуч-
шать координацию. Подчеркивая важность бюджетирования как управлен-
ческого инструмента, ряд западных специалистов вместе с тем отмечают, что
1
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: ФиС, 2003. С.402.
5
в прогнозировании бухгалтерских показателей отсутствует подлинно финан-
совое содержание.
2
Управление на основе бюджетов не должно быть жест-
ким и мешать менеджеру принимать разумные решения.
С начала 2000-х годов отечественные специалисты стали разрабатывать
методики постановки бюджетирования на российских предприятиях.
3
Осо-
бенностью таких разработок является ориентация на конкретные программ-
ные продукты, позволяющие реализовать данные методики на практике.
4
Практическая значимость темы. Бюджетирование является трудоем-
ким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединен-
ных единым руководством и общей идеей, требующим определенных мате-
риальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители пред-
приятий избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление
путем оперативного реагирования на возникающие ситуации. При этом счи-
тается, что подготовка бюджетов не имеет особого смысла в быстро меняю-
щейся обстановке, так как заложенные в них показатели устаревают раньше
начала своего воплощения. В то же время управленческий персонал пред-
приятия в процессе постановки бюджетирования обучается методологии
системного взгляда на свой бизнес и умению согласовывать локальные цели
и ограниченные ресурсы.
Цель дипломной работы состоит в исследовании бюджетирования как
инструмента финансового планирования в организации и разработке пред-
ложений и рекомендаций по совершенствованию системы основных бюдже-
тов в ЗАО «Трубный завод».
Задачи дипломной работы состоят в следующем:
1) раскрыть понятие и сущность финансового планирования в органи-
зации;
2
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 812.
3
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по по-
становке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2006.
6
2) рассмотреть основные виды бюджетов предприятия и методы их со-
ставления;
3) выделить основные этапы процесса бюджетирования и раскрыть их
содержание;
4) рассмотреть организацию финансового планирования в ЗАО «Труб-
ный завод»;
5) провести анализ состава и содержания основных бюджетов в ЗАО
«Трубный завод»;
6) разработать предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов в ЗАО «Трубный завод»;
7) дать оценку эффективности системы бюджетирования в ЗАО «Труб-
ный завод».
Объектом исследования в дипломной работе является ЗАО «Трубный
завод».
Предметом исследования является организация финансового планиро-
вания на основе методологии бюджетирования в ЗАО «Трубный завод».
Теоретической и методологической основой исследования послужи-
ли научные труды в области управления финансами предприятия, затраги-
вающие вопросы финансового планирования и бюджетирования, в том чис-
ле: Р. Брейли и С. Майерса, Ю.Ф. Бригхэма и Дж. Хьюстона, Дж. Ван Хорна
и Дж. Ваховича, Ч.Т. Хорнгрена и Дж. Фостера и др., а также российских ав-
торов: А.З. Бобылевой, А.С. Карпова, В.Э. Керимова, В.В. Ковалева, Е.Л.
Попченко и Н.Б. Ермасова, В.Е. Хруцкого, Е.И. Шохина и др.
Информационной базой для дипломной работы послужили федераль-
ные законы «Об акционерных обществах», «О бухгалтерском учете», «О не-
состоятельности (банкротстве)», Методические рекомендации Минэконом-
развития РФ (МЭР) по реформе предприятий (организаций), Положения
4
См. Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Результат и качество, 2008.
7
Минфина РФ по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности,
данные бухгалтерских (финансовых) отчетов ЗАО «Трубный завод» за 2010 г.
Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введе-
ния, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложе-
ний.
В первой главе изложены основы финансового планирования в органи-
зации, дано понятие и основные этапы организации процесса бюджетирова-
ния на предприятии.
Во второй главе исследуются особенности организации бюджетирова-
ния в ЗАО «Трубный завод», дается организационно-экономическая характе-
ристика компании, анализируется состав и содержание основных бюджетов.
В третьей главе рассматриваются основные направления совершенст-
вования организации финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»,
формулируются предложения по совершенствованию состава основных
бюджетов и дается оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод».
8
Глава 1. Основы финансового планирования в организации
1.1 Понятие и сущность финансового планирования
Под финансовым планированием понимается планирование всех дохо-
дов и направлений расходования денежных средств для обеспечения разви-
тия предприятия.
В российской практике распространено деление планирования (и пла-
нов) в зависимости от задач и по временному признаку на перспективное
(долгосрочное - на период свыше 1 года), текущее (краткосрочное – на год с
разбивкой по кварталам) и оперативное (в пределах квартала вплоть до одно-
го дня). Оперативное финансовое планирование включает составление пла-
тежного календаря (план безналичного денежного оборота), кассового плана
(план налично-денежного оборота) и расчет потребности в краткосрочном
кредите.
5
Планы служат инструментом наглядного представления целевых
показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом на-
глядного представления фактического уровня достижения целей.
В западной литературе термин planning используется как обобщающее
понятие, но чаще относится к долгосрочным прогнозам.
6
Распространенное
понятие business planning (бизнес-планирование) обычно относится к разра-
ботке новых проектов. Понятие budgeting (бюджетирование) является неотъ-
емлемой частью краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планиро-
вания. Количественное выражение планов, составленных после проведения
стратегического анализа, называется бюджетом (budget).
7
Схематично это
показано на рис. 1.1. Таким образом, бюджетирование (budgeting) является
детализированным уровнем планирования, а бюджеты его инструментом.
8
5
Петров А.Г. и др. Корпоративные финансы. - М.: Дело, 2008. С. 482.
6
См. Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М. мл. Основы финансового менеджмента. – М.: Вильямс, 2010. С. 200.
7
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: ФиС, 2003. С. 98.
8
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. С. 803-805.
9
Рис. 1.1. Взаимосвязь планов и бюджетов
В российской литературе содержание понятий «бюджетирование» и
«бюджет» раскрываются неоднозначно.
В.В. Ковалев указывает на отсутствие строгого разграничения между
планированием (planning) и бюджетированием (budgeting), определяя бюд-
жет как смету предстоящих в определенном периоде доходов и расходов, а
бюджетирование как процедуру составления бюджетов.
9
Некоторые авторы четко различают бюджет и смету: бюджет – финан-
совый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимо-
связь между расходами организации с имеющимися или возможными дохо-
дами; смета – документированный план денежных средств, предназначенных
для финансовых расходов организации.
10
Ряд авторов считают понятие плана и бюджета близкими, что предпо-
лагает свободный выбор терминов в практике финансовых служб.
11
Другие
выделяют их отличительные особенности применения на практике: план
включает натуральные и денежные показатели, которые используются по
любому периоду планирования; бюджет составляется на год.
12
9
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Проспект, 2011. С. 403-404.
10
Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно-практическое
пособие. – М.: ИТК Дашков и К , 2012. С. 8.
11
См., например, Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технологии управления финансами предприятия:
учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 202.
Стратегический анализ
Краткосрочный план
Долгосрочный план
Бюджет
Бюджет
10
Термин «бюджетирование» трактуется как синоним краткосрочного
планирования: «бюджетирование - это система краткосрочного планирова-
ния, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой
организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позво-
ляющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические пока-
затели в целях управления бизнес-процессами»
13
или «бюджетирование – это
составная часть планирования, которая позволяет анализировать состояние
дел на предприятии: какая прибыль получена, каких результатов нужно ожи-
дать в ближайшем будущем, какие программы нужно реализовать и т.д.».
14
В связи с ростом количества российских предприятий, применяющих
методологию бюджетирования на базе компьютерных систем, к содержанию
этого термина часто применяют системный, процессный и технологический
подходы. Бюджетирование определяется как: а) система внутрипроизводст-
венного управления, использующая определенные финансовые инструмен-
ты, называемые бюджетами;
15
б) процесс непрерывного составления финан-
совых планов (бюджетов) и смет;
16
в) технология составления скоординиро-
ванного по всем подразделениям или функциям плана работы организации;
17
г) вводится понятие «бюджетное управление», обозначающее управление
предприятием посредством составления краткосрочных бюджетов;
18
д) вы-
деляют особые (отличные от принципов планирования) принципы бюджети-
рования: создание корпоративной базы данных; конфиденциальность сохра-
няемых данных и результатов.
19
12
Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006. С. 189.
13
Бурцев В.В. Основы коммерческого бюджетирования // Справочник экономиста, 2011, №1. – С. 9.
14
Просветов Г.И. Бюджетирование: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс,
2009. С. 3.
15
Шаховская Л.С. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. пособие. – М.: КноРус, 2011. С. 21.
16
Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной
деятельности: учебник. 7-е изд. – М.: ИТК Дашков и К, 2011. С. 60.
17
Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Результат и качество, 2008. С. 4.
18
Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд. СПб.: Питер, 2011. С. 81.
19
Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учебно-практическое
пособие. – М.: ИТК Дашков и К , 2012. С. 9.
11
Для эффективного решения аналитических задач определим бюджети-
рование как инструмент, управленческую технологию, предназначенную для
выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управ-
ленческих решений. В частности, как инструмент для управления доходами,
расходами и ликвидностью предприятия.
20
Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйст-
венной деятельности).
Необходимость использования системы бюджетирования, то есть ее
общая цель состоит в том, чтобы обеспечить предсказуемость и управляе-
мость работы предприятия. Практическая цель бюджетирования - разработка
итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить руководству
ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с
точки зрения оценки трех важнейших финансовых показателей: прибыли,
остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.
Задачи бюджетирования заключаются в следующем:
- планирование важнейших аспектов деятельности предприятия (теку-
щее финансовое планирование);
- обеспечение сбалансированности показателей (обеспечение коорди-
нации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия);
- текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-
факт» (создание базы для оценки и контроля планов предприятия);
- делегирование полномочий и распределение ответственности (испол-
нение требований законов и контрактов).
Таким образом, главной задачей бюджетирования является обоснован-
ное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего
контроля деятельности.
20
Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной
деятельности: учебник. 7-е изд. – М.: ИТК Дашков и К, 2011. С. 61.
12
Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в
том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенство-
вания финансового планирования на предприятии. То есть, бюджетирование
включает в себя планирование и контроль: результатов производственной
деятельности; движения материальных потоков, численности персонала и
объектов управления; доходов, расходов и финансовых результатов; движе-
ния обязательств и финансовых ресурсов; инвестиционной деятельности.
Методология бюджетирования реализует принцип финансового пла-
нирования - управление по отклонениям фактических показателей от плано-
вых с осуществлением анализа причин и характера отклонений.
Различие бюджетирования и финансового планирования заключается в
том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах,
должны быть взаимосвязаны. В частности, по всем функциональным на-
правлениям предприятия увязываются планы по доходам и расходам, посту-
плениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материаль-
ных ресурсов; по всем уровням управления предприятия координируются
материальные и финансовые потоки.
Для эффективного управления МЭР рекомендует создание системы
управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения
иерархической системы бюджетов предприятия. В этом случае система фи-
нансового планирования состоит из: систем бюджетного планирования дея-
тельности структурных подразделений предприятия и системы сводного
(комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.
21
В соответствии с рекомендациями МЭР, преимуществами внедрения
бюджетирования являются:
21
Пункт 12 Методических рекомендаций по разработке финансовой политики предприятия, утв. Приказом
Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 // Экономика и жизнь, N 49-52, 1997, N 2, 1998.
13
а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений
даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне дейст-
вующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответст-
венно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для на-
логового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразде-
лениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании
экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заин-
тересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
в) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позво-
лит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников
экономических служб предприятия;
г) система бюджетов позволит установить жесткий текущий и опера-
тивный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реаль-
ные условия для выработки эффективной финансовой стратегии;
д) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой
экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхо-
да из финансового кризиса.
22
Чтобы реализовать преимущества от внедрения технологии бюджети-
рования на российских предприятий, необходимо ее рассматривать: во-
первых, как процесс непрерывного планирования; во-вторых, как процесс
коллективный, требующий согласования бюджетов подразделений компании
и подчинения их деятельности общей стратегической цели.
22
Пункт 12 Методических рекомендаций по разработке финансовой политики предприятия, утв. Приказом
Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 // Экономика и жизнь, N 49-52, 1997, N 2, 1998.
14
1.2. Основные виды бюджетов предприятия и методы их составле-
ния
Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и
используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятель-
ности компании. В зависимости от методов составления выделяют разные
виды бюджетов (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Классификация бюджетов по методам составления
23
Вид бюджета
Характеристика бюджета
Бюджеты, по-
строенные по
принципу
«снизу вверх»
Предусматривают сбор и постепенную передачу информации от ис-
полнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству
компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что
много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руково-
дство не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут из-
меняться, что искажает исходную информацию.
Бюджеты, по-
строенные по
принципу
«сверху вниз»
Предусматривают сбор и постепенную передачу информации от руко-
водства компании к менеджерам нижнего уровня и далее к исполни-
телям. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учиты-
вается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обла-
дает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содер-
жащие в себе черты обоих типов: «снизу вверх» и «сверху вниз»
Долгосрочные и
краткосрочные
бюджеты
На практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составлен-
ный на срок 1 год и более, краткосрочным - на период не более 1 года.
В непрерывном процессе бюджетирования краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает
его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода крат-
косрочного планирования
Непрерывные
(скользящие)
бюджеты
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету
добавляется новый. На первый квартал планового года можно по-
строить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть
уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Постатейный
бюджет
Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной
статье расходов без возможности переноса в другую статью
Бюджеты с вре-
менным перио-
дом
Неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится
на следующий период. Недостаток - неравномерность расходования
средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном по-
рядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае
«недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
23
Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент,
2008, №3. С. 36.
15
Таблица 1.1 Классификация бюджетов по методам составления (продолжение)
Вид бюджета
Характеристика бюджета
Статичные и гиб-
кие бюджеты
В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объ-
емов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета
расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило,
объема производства или продаж)
Бюджеты с нуле-
вым уровнем и
преемственные
бюджеты
Бюджет с нулевым уровнем каждый раз составляется заново, «с нуля».
В преемственный бюджет лишь вносятся коррективы, отражающие
текущие изменения, что снижает затраты времени на составление
бюджета. Однако он может повторять одни и те же ошибки, которых
можно избежать, составляя бюджет «с нуля»
Бюджеты с вари-
антами развития
событий
Предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в
зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее под-
ходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют
несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые и
неприемлемые
бюджеты
Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в
нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели ко-
торого достижимы, но не выгодны для предприятия.
Генеральные
(общие) и част-
ные бюджеты
Генеральный (общий) бюджет охватывает общую деятельность пред-
приятия. Его цель - объединить и суммировать сметы и планы под-
разделений предприятия, называемых частными бюджетами.
Практическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюд-
жета, данные которых позволят оценить текущую и будущую финансовую
ситуацию на предприятии с точки зрения трех важнейших показателей: при-
были, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Для
достижения этой цели разрабатывается так называемая бюджетная модель
предприятия – структура и система связей между бюджетами.
На рисунке 1.2 показана типовая структура Главного бюджета (Master
budget) предприятия. Он представляет собой систему взаимосвязанных бюд-
жетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров отно-
сительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируе-
мом периоде. Как показано на рис. 1.2, Главный бюджет включает два ос-
новных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных
бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.
16
операционные бюджеты
финансовые бюджеты
вспомогательные бюджеты
Рис. 1.2. Структура Главного бюджета предприятия
Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет
запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых затрат на
сырье и материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет
прямых затрат на оплату труда, бюджет производственной себестоимости,
бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.
Бюджет продаж
(программа сбыта)
Бюджет производства
(производственная
программа)
Бюджет запасов
готовой продукции
Бюджет производст-
венных накладных
расходов
Бюджет прямых
затрат на сырье и
материалы
Бюджет прямых
затрат на оплату
труда
Бюджет
производственной
себестоимости
Бюджет коммерче-
ских расходов
Бюджет управленче-
ских расходов
Прогноз отчета о
прибылях и убытках
Прогнозный баланс
Бюджет движения
денежных средств
Кредитный
бюджет
Инвестиционный
бюджет
17
Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финан-
совых бюджетов: прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и
расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.
Помимо операционных и финансовых бюджетов могут использоваться
вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогатель-
ных бюджетов наибольшее значение имеют инвестиционный бюджет (план
капиталовложений, инвестиционных поступлений и выплат) и кредитный
план (план привлечения и выдачи кредитов и займов). Их назначение заклю-
чается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, опре-
делении системы условий и ограничений, которая может быть установлена
для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или
распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый
бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и
программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в
зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
В принципе вспомогательные и специальные бюджеты необходимы
для подготовки исходной информации, необходимой для составления основ-
ных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов,
для более точного определения целевых показателей и нормативов финансо-
вого планирования, более точного учета особенностей налогообложения.
При построении главного бюджета методом «сверху вниз» за основу
принимается необходимость достижения некоторых финансовых стратеги-
ческих целей, определяемых высшим менеджментом. В качестве таких целей
обычно выбираются значения финансовых показателей деятельности компа-
нии (например, чистая прибыль или прибыль на акцию). Исходя из значения
этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные ус-
ловия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для
достижения требуемой величины стратегического показателя.
18
Если при существующих условиях невозможно достичь требуемого
значения, то оно корректируется таким образом, чтобы найти компромисс
между ресурсами компании и поставленными стратегическими целями.
При построении главного бюджета методом «снизу вверх» планирова-
ние начинается с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соот-
ветствующих им затрат определяются финансовые показатели деятельности
компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюдже-
ты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.
При любом способе построения главного бюджета учитываются наи-
более значимые ограничения, определяющие результат деятельности пред-
приятия (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Основные ограничения на деятельность предприятия
Ограничение
Характеристика
Объем платежеспо-
собного спроса на
продукцию
Рынок спроса на большинство товаров и услуг ограничен, зависит
от многих факторов, включая конкуренцию, моду, платежеспособ-
ность потребителей и др.
Производственные
мощности
Производство ограничено максимальной производительностью
оборудования
Квалифицирован-
ный персонал
В большинстве отраслей для производства требуется квалифици-
рованная рабочая сила, для подготовки которой требуется время
Доступность сырья и
материалов
Для многих предприятий невозможно быстро получить доступ к
дополнительным объемам сырья и материалов
Каналы сбыта про-
дукции
Объемы продаж ограничены емкостью каналов сбыта, стоимостью
транспортировки и т.п.
Для большинства предприятий наиболее значимым ограничением яв-
ляется доступный платежеспособный спрос, в соответствии с которым фор-
мируется бюджет продаж. Основной проблемой при разработке бюджета
продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж пре-
вращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что
предполагаемый объем продаж может быть достигнут.
24
24
Шим Дж.К., Стел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Азбука, 2005. С. 302.
19
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объе-
мов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономи-
ческих факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние
на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования
комбинаций методов: экспертных (метод Делфи, сценарный метод) и стати-
стических (метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трен-
дов, марковский анализ и т. д.).
Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетиро-
вания составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период.
Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету,
контролю и анализу бизнес-процессов. Они могут готовиться ежемесячно
(наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и 1 раз в год.
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные
данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ
план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических по-
казателей от плановых). Анализ план-фактных отклонений позволяет опре-
делить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйст-
венной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки
бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра от-
ветственности и его руководителей.
Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий
и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением
плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа
включенных в них экономических показателей.
Чтобы использовать бюджетирование как инструмент управления ком-
панией, необходимо определить основные этапы его организации.
20
1.3. Этапы процесса бюджетирования
Основные этапы внедрения на предприятии системы бюджетирования
представлены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 Основные этапы внедрения системы бюджетирования
Этапы работ
Документы
Результаты
1. Разработка финансо-
вой структуры компа-
нии
Положение о структуре
центров финансовой
ответственности
Состав центров финансовой ответст-
венности, их классификация и распре-
деление по уровням
2. Формирование сис-
темы показателей
Методика формирова-
ния показателей дея-
тельности
Система показателей деятельности
центров финансовой ответственности
3. Разработка структу-
ры мастер-бюджета
Структура мастер-
бюджета
Виды бюджетов, необходимых для
целей планирования, взаимосвязи ме-
жду бюджетами
4. Разработка системы
бюджетных форм мас-
тер-бюджета
Положение о системе
бюджетирования.
Комплект бюджетных
форм
Формат и информационное содержа-
ние каждой бюджетной формы. Таб-
лицы с наименованием форм и состава
используемых в них показателей
5. Разработка методики
заполнения бюджет-
ных форм мастер-
бюджета
Методика
Состав первичной документации, из
которой необходимо брать данные для
составления бюджетов. Регламенты
формирования бюджетов. Взаимосвя-
зи показателей в бюджетах
6. Разработка бюдже-
тов центров финансо-
вой ответственности
Комплект бюджетных
форм
Формат и информационное содержа-
ние каждой бюджетной формы
7. Разработка регла-
ментов взаимодейст-
вия
Регламент. Ограниче-
ние доступа
Регламент документооборота и досту-
па к конкретной информации
8. Разработка форм
бюджетного контроля
Приказ. Инструкции по
рабочим местам
Формы контроля за составлением
бюджетов. Правила сравнения факти-
ческих показателей с плановыми и
анализа отклонений
Организация бюджетирования начинается с создания финансовой
структуры - центров финансовой ответственности (ЦФО).
Для построения бюджетов структурных подразделений проводится
анализ организационной структуры предприятия. Финансовая структура мо-
жет совпадать или не совпадать с организационной структурой.
21
Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить
на этапы. На первом этапе составляется перечень бизнесов (видов хозяйст-
венной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и ус-
луг), проводится анализ правового статуса структурных подразделений и
проверяется степень обособленности в их деятельности. На втором этапе оп-
ределяются структурные подразделения, которые не имеют источника дохо-
да. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным
подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. По-
следним этапом является выявление структурных подразделений, способных
отвечать за движение денежных средств.
Финансовая структура делит организацию не по функциональным
звеньям, а по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет
четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники
возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет мак-
симально объективно диагностировать состояние компании.
В целях анализа различают три вида ЦФО.
1) Центры прибыли (ЦП) - подразделения, получающие прибыль. Ру-
ководители ЦП совместно с руководством организации определяют про-
центное распределение результатов деятельности (как доходов, так и убыт-
ков). Данная система стимулирует активность ЦП и вместе с тем заставляет
уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет по-
крываться центром из собственного бюджета.
2) Центры инвестиций (ЦИ) - подразделения, которые внедряют новые
виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости, финансируемые из бюджета
предприятия.
3) Центры затрат (ЦЗ) - подразделения, обслуживающие центры при-
были и инвестиций. ЦЗ формируются исходя из потребностей двух других
видов центров, а финансируются за счет отнесенных на ЦП расходов.
22
Иногда выделяют и четвертый вид ЦФО - центр доходов (ЦД) - под-
разделение, руководство которого отчитывается только за получение дохо-
дов, т. е. имеет возможность оказывать воздействие на цены и объем дея-
тельности.
Для комплексной оценки деятельности ЦФО вводятся контрольные
показатели
производственно-хозяйственной
деятельности
(Balanced
Scorecard). Эффективность работы ЦФО определяется сравнением плановых
и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по
контрольным показателям руководитель ЦФО принимает меры для достиже-
ния их значений, повышения эффективности деятельности ЦФО. Финансо-
вая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.
Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюд-
жеты и представляют отчетность по фактическим затратам и результатам в
разрезе бюджетов. Устанавливается персональная ответственность менедже-
ров за бюджетные показатели и принятие решений по своим ЦФО.
На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются
ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами,
выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих
решений.
Процесс бюджетирования четко регламентируется, а сами регламенты
фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать
бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности
предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям,
подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение
корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проекти-
рование обратных связей и учет меняющихся условий.
25
25
Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регла-
мент и иерархия центров финансовой ответственности // Экономический анализ: теория и практика, 2008,
№6(111). – С. 18-19.
23
На первом шаге определяются все уровни детализации, до которых бу-
дет «опускаться» бюджет. Например, мастер-бюджет будет состоять из бюд-
жетов нескольких дивизионов. Бюджет дивизиона - из бюджетов департа-
ментов, находящихся внутри дивизиона, например, департамента сбыта.
Внутри бюджета департамента сбыта будет формироваться, например, бюд-
жет расходов на командировки (см. рис. 1.3).
Рис. 1.3. Пример, определения уровня детализации бюджета предприятия
Подобная процедура детализации проводится для всех компонентов
расходов и доходов.
На втором шаге определяются «владельцы» бюджета - менеджеры, ко-
торые разрешают производить расходы в рамках «своей» строчки бюджета.
Например, владельцем бюджета командировочных расходов будет началь-
ник департамента сбыта. Отметим, что руководитель подразделения не все-
гда контролирует все расходы своего департамента. Например, сотрудники
департамента сбыта пользуются компьютерами, затраты на эксплуатацию
которых (обслуживание, ремонт, доступ в Интернет) несет компания.
Мастер-бюджет
компании
Бюджет
дивизиона
Бюджет депар-
тамента сбыта
Бюджет командиро-
вочных расходов
департамента сбыта
24
Поэтому владельцем бюджета расходов на использование компьюте-
ров будет не начальник департамента сбыта, а начальник департамента ин-
формационных технологий. В целом, у каждой строчки бюджета на любом
уровне детализации должен быть свой владелец.
Система контроля за выполнением бюджетов заключается не только в
своевременном предоставлении бюджетных данных для создания бюджетов,
но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от за-
планированных. По результатам анализа отклонений принимаются соответ-
ствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зави-
сит от величины отклонения (например, 5%, 10% и т. д.), что отражается в
регламентах. Кроме того, на основе отклонений можно выстроить систему
мотивации менеджеров, однако (из-за сложности получения точных прогно-
зов в отдельных сферах бизнеса) такая система создается, когда процесс
бюджетирования уже налажен и стабильно функционирует. Не менее важная
проблема и задача - построение системы индикаторов и их измерения таким
образом, чтобы они не провоцировали искажения информации.
Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять сис-
тему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентриру-
ется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых.
Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и дан-
ными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными.
Не менее важен также и анализ тенденций показателей во времени.
Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на осно-
ве системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и
др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое со-
стояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов
при их изменении.
26
26
Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд. СПб.: Питер, 2011. С. 308.
25
В принципе бюджетному анализу подвергается оцененное в денежном
выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение количества,
стоимости, пропорций, перераспределение между центрами ответственно-
сти, проектами, сегментами деятельности и др.) любых элементов имущества
организации или объектов ее имущественных прав и соответственно любых
источников их формирования (финансирования), а также факторы этого
движения. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет нала-
дить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания
необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных
средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности
организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять
изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), опреде-
лять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, уста-
навливать нормативы и лимиты расходов и пр.
Начальники цехов, менеджеры отделов снабжения, продаж, маркетин-
га и т. д. анализируют работу своих подразделений. Руководитель же пред-
приятия может увидеть всю картину целиком и, более того, исследуя откло-
нения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения
работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему.
Одна из важных составляющих анализа результативности бюджетных
расходов - регулярный сбор информации о результатах деятельности пред-
приятий. При этом главная задача состоит в том, чтобы определить, какую
информацию, с какой периодичностью и какими способами собирать.
От периодичности сбора информации зависит стоимость самой проце-
дуры. Для расчета одних показателей и индикаторов требуется собирать ин-
формацию раз в год, для других - раз в месяц, в одном случае индикатор сле-
дует измерить до начала предоставления услуги, в другом - по истечении оп-
ределенного времени после завершения программы.
26
Инвентаризация имеющейся информации во многом облегчает сбор
данных и позволяет избежать дублирования при составлении новых форм
отчетности. В первую очередь используется информация, которая уже име-
ется либо которую можно легко получать на систематической основе. Ос-
новным объектом мониторинга являются числовые, а также нечисловые, но
измеримые параметры.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью
бюджетных форм, инструкций и процедур, которые систематизируются в
положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах. Со-
ставным элементом регламентов по бюджетированию является бюджетная
политика или сопутствующий раздел в управленческой учетной политике.
Электронные таблицы позволяют стандартизировать и автоматизиро-
вать процесс составления бюджета и финансового плана компании. Бюджет
каждого уровня управления (компания в целом, дивизион, департамент и
т.д.) будет выглядеть стандартно, различаясь только цифрами. В результате
общий бюджет любого уровня управления получается простым сложением
данных бюджетов подразделений, входящих в этот уровень управления.
Итак, исследование методологических основ финансового планирова-
ния и технологии бюджетирования на предприятии позволяет сделать сле-
дующие выводы:
1. Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую
технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой
обоснованности принимаемых управленческих решений.
2. Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйст-
венной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обосно-
ванное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения теку-
щего контроля деятельности.
27
3. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит
в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенст-
вования финансового планирования на предприятии. Различие заключается в
том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах,
должны быть взаимосвязаны.
4. Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систе-
му операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того,
используются вспомогательные и специальные бюджеты.
5. Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий
год операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и
производства трансформируются в количественные оценки доходов и расхо-
дов для каждого из действующих подразделений предприятия.
6. Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо
финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его дея-
тельности. Они составляются на основе информации операционных бюдже-
тов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и
проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.
7. При построении главного бюджета применяются методы «сверху
вниз» и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, оп-
ределяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатывают-
ся на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.
8. Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит
от предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непре-
рывности процесса планирования и др.
9. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы
показателей, мастер-бюджета, методики заполнения бюджетных форм, рег-
ламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.
28
Глава 2. Особенности организации финансового планирования
в ЗАО «Трубный завод»
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании
Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Трубный завод» является
производственным предприятием в составе промышленного холдинга.
27
Общая информация о предприятии приведена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Общие сведения о предприятии ЗАО «Трубный завод»
Полное наименование
Закрытое акционерное общество «Трубный
завод»
Год начала производственно-хозяйственной
деятельности
2003
Отрасль
Производство промышленной продукции
Место в корпоративной структуре
Дочерняя компания
Специализация предприятия
Производство трубных изделий особой
точности из современных композитных
материалов
Вид производства
Экспериментальное
Масштаб производства
Мелкосерийное, экспериментальные образ-
цы
Основные заказчики продукции предпри-
ятия
Промышленные предприятия различных
отраслей машиностроения
Продукция ЗАО «Трубный завод» поставляется для сборочного произ-
водства в холдинговую компанию в различной упаковке - полипропилено-
вых пакетах, коробках из гофрированного картона, в том числе сблокиро-
ванных на паллетах для последующей погрузки в контейнеры. Отгрузка про-
дукции производится как со склада, так и с доставкой автотранспортом. По
требованию заказчика возможна отгрузка в стандартных контейнерах.
Организационная структура ЗАО «Трубный завод» приведена на ри-
сунке 2.1.
27
В связи с необходимостью соблюдения конфиденциальности здесь и далее организация будет именовать-
ся ЗАО «Трубный завод»
29
участники
ревизор
Рис. 2.1 Организационная структура ЗАО «Трубный завод»
Основные экономические показатели ЗАО «Трубный завод» за период
2009-2011 гг. представлены в таблице 2.2.
Государственная поддержка производственных предприятий отрасли в
2008-2009 гг. и увеличение объемов государственного заказа в 2010-2011 го-
ды, стали основными благоприятными факторами для развития ЗАО «Труб-
ный завод». В частности, в 2010 г. выручка от продаж продукции предпри-
ятия увеличилась на 75,6% по сравнению с 2009 г. Вместе с тем, в 2011 г.
этот показатель по сравнению с 2010 г. снизился на 16,8%.
Зам. ген.
директора по
производству
Зам. ген. ди-
ректора по
снабжению
Главный
бухгалтер
Генеральный
директор
Централь-
ный склад
Цех-2
Общее собрание
акционеров
Отдел
снабжения
Цех-1
Цех-3
Экспеди-
торы
Контрольно-
техническая
служба
Холдинг
Техниче-
ская до-
кумента-
ция
30
Таблица 2.2 Экономические показатели деятельности ЗАО «Трубный завод»
в 2009-2011 гг.
28
№
Наименование показателя
Ед. из-
мерен.
2009 год
2010 год
2011 год
1
Выручка от продажи продукции
тыс. руб.
6409,3
11252,0
9371,0
2
Себестоимость проданной
продукции
тыс. руб.
4704,9
9135,4
7507,5
3
Валовая прибыль
тыс. руб.
1704,4
2116,6
1863,5
4
Коммерческие расходы
тыс. руб.
0,0
0,0
0,0
5
Управленческие расходы
тыс. руб.
894,4
871,0
728,6
6
Прибыль (убыток) от продаж
тыс. руб.
810,1
1245,6
1134,9
7
Операционные доходы
и расходы
Проценты к уплате
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
тыс. руб.
16,5
157,7
308,2
47,0
162,1
18,5
6,0
26,8
115,2
8
Внереализационные доходы
и расходы
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
тыс. руб.
349,2
19,8
49,6
467,8
45,1
54,2
318,9
21,3
43,1
9
Прибыль (убыток) до налогооб-
ложения
тыс. руб.
613,3
1333,1
1018,6
10 Налог на прибыль и иные анало-
гичные обязательные платежи
тыс. руб.
170,7
308,6
283,2
11 Прибыль (убыток) от обычной
деятельности
тыс. руб.
442,7
1024,5
735,4
12 Чрезвычайные доходы и расходы тыс. руб.
0,0
0,0
0,0
13 Чистая прибыль (убыток) отчет-
ного периода
тыс. руб.
442,7
1024,5
735,4
14
Рентабельность
(стр. 13 / стр. 1)
%
6,9
9,1
7,8
В анализируемом периоде выросла удельная себестоимость продукции
(с 73 коп. на 1 руб. выручки от продаж в 2009 г. до 81 коп. в 2010 г. и 80 коп.
– в 2011 г.). Чистая прибыль ЗАО «Трубный завод» в 2010 г. выросла в 2,3
раза, но в 2011 г. этот показатель уменьшился по сравнению с 2010 г. на 28%.
28
Составлена по данным отчетов ЗАО «Трубный завод» за 2010-2011 гг.
31
2.2. Организация финансового планирования на предприятии ЗАО
«Трубный завод»
Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется со-
вместно руководством предприятия совместно с главным бухгалтером (по-
следний согласовывает планируемые финансовые показатели или обосно-
ванно возражает против них). Самостоятельные финансовые отделы (управ-
ления) создаются, как правило, на крупных предприятиях, поэтому такое
подразделение в ЗАО «Трубный завод» отсутствует.
Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется в
четыре этапа (однако, соответствующий регламент отсутствует).
Рис. 2.2. Этапы финансового планирования в ЗАО «Трубный завод»
На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыду-
щий период. Для этого используются основные финансовые документы
1. Финансовый анализ
2. Составление финансового
раздела бизнес-плана и про-
гнозных документов
3. Корректировка текущих фи-
нансовых планов
4. Составление оперативных
финансовых планов
Отчеты за прошлый год:
Бухгалтерский баланс
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств
Прогнозы на будущий год:
План продаж, Бухгалтерский баланс
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств
Планы на текущий год:
План продаж, Бухгалтерский баланс,
Отчет о прибылях и убытках
Отчет о движении денежных средств
Оперативные планы:
Платежный календарь, Кассовый
план, Расчет потребности в кратко-
срочном кредите
32
предприятия - бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о
движении денежных средств. Они имеют важное значение для финансового
планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых
показателей деятельности предприятия, а также служат основой для состав-
ления прогноза этих документов. Причем, аналитическая работа на этом эта-
пе облегчается тем, что финансовая отчетность и ряд финансовых показате-
лей формируются с помощью компьютерной программы учета и анализа.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового плани-
рования, а отчетный бухгалтерский баланс является исходной базой на пер-
вой стадии планирования.
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных до-
кументов, таких как прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движе-
ния денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспек-
тивным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана пред-
приятия. План продаж должен выражаться в финансовых показателях, чтобы
определить, возможно ли достичь планируемую норму прибыли, достаточно
ли наличных средств. Главными статьями плана продаж являются доходы и
расходы. Доход зависит от объема продаж и цены. Расходы зависят от четы-
рех факторов: издержек производства, коммерческих затрат, административ-
ных расходов и затрат на финансирование бизнеса.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогноз-
ных финансовых документов посредством составления текущих финансовых
планов.
На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планиро-
вание.
Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха
предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объек-
тивную информацию о тенденциях экономического развития в сфере дея-
33
тельности предприятия, инфляции, возможных изменениях в технологии и
организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает составление и ис-
полнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в
краткосрочном кредите.
После того подготовлены все необходимые документы, начинается ра-
бота над составлением бизнес-плана. Обычно финансовые планы начинают
составляться летом текущего года на следующий год. В этот период всем
подразделениям предлагается (на практике соответствующий приказ гене-
рального директора не издается) заполнить стандартные плановые формы –
сделать прогноз затрат и выручки на следующий год. При этом обычно руко-
водителям подразделений выдаются общие пожелания относительно роста
выручки и снижения затрат. Во многих коммерческих компаниях эти «поже-
лания» исходят из стратегической модели, в которой заложены прогнози-
руемые цифры роста финансовых показателей компании. Например, сниже-
ние оборачиваемости дебиторской задолженности, рост выручки по продук-
товым сегментам и т.д.
Далее в течение некоторого времени руководители подразделений за-
полняют предложенные плановые формы, то есть делают проекты финансо-
вых планов. Заполняют они их, в основном опираясь на фактические данные
текущего года и свои прогнозы. Далее заполненные формы передаются глав-
ному бухгалтеру, который консолидирует проекты планов различных под-
разделений в единый финансовый план предприятия. На практике руководи-
тели подразделения может просто согласовать с заместителем генерального
директора и главным бухгалтером соответствующие плановые показатели.
Нередко представляемые менеджерами проекты планов содержат не-
большой рост продаж и более значительный рост издержек. Естественно,
менеджеры компании не могут выставить подобные планы на рассмотрение
34
собрания акционеров ЗАО «Трубный завод» или совета директоров холдин-
га, поэтому далее следует этап согласования руководителями подразделений
планируемых производственно-финансовых показателей с генеральным ди-
ректором предприятия. Иногда этому этапу предшествует этап «защиты»
планов подразделений руководителями на совещаниях с участием замести-
телей генерального директора и главного бухгалтера предприятия.
Обсуждение проектов планов на таких совещаниях сводится примерно
к следующему: «Обоснуйте, почему вы не увеличиваете выручку по продук-
ту до показателей, заложенных в бизнес-план»; «Обоснуйте, почему вы уве-
личиваете свои расходы по статьям…»; «Почему вы закладываете в план по
статье… данную сумму…, тогда как в прошлом году вы также планировали
по данной статье эту же сумму, но потратили меньше?»; «Меня не волнуют
ваши причины, сумма расходов в статье… должна быть не выше…» и т.п.
В результате таких совещаний проекты планов дорабатываются, вновь
обсуждаются и после нескольких итераций формируется компромиссный
для всех проект финансового плана.
Далее к цифрам плана добавляют обоснования (маркетинговый план,
список одобренных проектов капиталовложений и т.д.). На основе всех до-
кументов главным бухгалтером формируется прогнозная финансовая отчет-
ность, и весь комплект документов превращается в проект финансового пла-
на предприятия (бизнес-план) на следующий год. В идеале проект бизнес-
плана должен быть готов примерно в начале декабря текущего года.
Готовый проект бизнес-плана обычно представляется на рассмотрение
и утверждение Совета директоров холдинговой компании. На заседании Со-
вета проект рассматривается, директора высказывают свои вопросы и заме-
чания. Если критичных возражений нет, то план утверждается. Если есть –
проект отправляется на доработку, то есть на предыдущий этап совещаний.
35
В результате в конечном итоге в ЗАО «Трубный завод» появляется ут-
вержденный финансовый план и бизнес-план на соответствующий год. Если
до 1 января проект финансового плана на следующий год не успели принять,
то предприятие до момента принятия нового плана обычно ориентируется на
финансовые показатели предыдущего года или месяца. Иногда здесь воз-
можны экстренные отклонения.
Утвержденные финансовые планы - это средство контроля расходов
предприятия и инструмент обеспечения планируемого финансового резуль-
тата. Соответственно, расходы каждого подразделения не должны превы-
шать планируемых значений, а выручка не должна быть меньше запланиро-
ванных значений.
Процедура контроля за выполнением утвержденных показателей фи-
нансового плана в ЗАО «Трубный завод» выполняется следующим образом.
Обычно оплату счетов на предприятии производит главный бухгалтер.
Чтобы расходы какого-либо подразделения были оплачены, его руководи-
тель должен представить главному бухгалтеру заявку на платеж или платеж-
ный документ (с визой генерального директора или его заместителя), в кото-
рой должен указать строчку плана (бюджета), в рамках которой просит осу-
ществить платеж. Перед осуществлением платежа главный бухгалтер прове-
ряет, не превысит ли данный платеж общий лимит расходов, заложенный в
данной строке плана (бюджета) данного подразделения.
Понятно, что абсолютно точно спланировать все расходы невозможно.
Если подразделение превысило утвержденный лимит, но заплатить за необ-
ходимый ему товар (услугу) все же надо, руководитель должен пройти через
процедуру увеличения бюджета подразделения. Обычно это можно сделать,
получив визу заместителя генерального директора, генерального директора
или даже совета директоров (в зависимости от размера суммы увеличения
бюджета, которая запрашивается).
36
В течение года главный бухгалтер периодически (а также ежеквар-
тально руководство предприятия) отслеживает состояние исполнения фи-
нансового плана предприятия. В некоторых случаях периодически проводят-
ся совещания по исполнению планов, где обсуждаются возможные пробле-
мы и руководителей призывают соблюдать установленные показатели.
Система лимитирования расходов ЗАО «Трубный завод» с помощью
финансовых планов позволяет снизить риски неэффективных расходов. Но у
нее есть и свои недостатки. Например, после утверждения плана система не
дает руководителям подразделений стимулов снизить расходы. Часто в кон-
це года менеджеры срочно пытаются «освоить» бюджеты по тем статьям, где
у них остались резервы, чтобы их не уменьшили в плане на следующий год.
В общем случае процесс финансового планирования и контроля в ЗАО
«Трубный завод» имеет оттенок недоверия к линейным руководителям. Он
превращается в процесс, в ходе которого каждый линейный руководитель
(используя некоторые умолчания и «производственные хитрости») стремит-
ся получить для своего подразделения как можно больший бюджет расходов
и как можно менее напряженный производственный план.
Долгосрочное планирование методом «сверху-вниз», то есть, начиная с
общей финансовой отчетности, целесообразно использовать, когда необхо-
димо спланировать работу предприятия на несколько лет вперед.
Что касается планирования в ЗАО «Трубный завод» только на сле-
дующий год, то после прохождения всего цикла составления и защиты пла-
нов, образуется финансовый план «снизу-вверх», полученный путем сумми-
рования финансовых планов подразделений компании. Это можно оценить
как нормальный процесс, так как с увеличением горизонта планирования
точность прогнозов падает. Нет смысла детально планировать все производ-
ственные и финансовые показатели методом «снизу-вверх» на пять лет впе-
ред, поскольку все равно прогноз будет неверным.
37
Второе правило прогнозов заключается в том, что агрегированный
прогноз всегда точнее детального. Поэтому при долгосрочном прогнозиро-
вании суммарная ошибка для планирования методом «снизу-вверх» будет
значительно выше, чем для планирования методом «сверху-вниз».
На практике в ЗАО «Трубный завод» начинать планирование прихо-
дится еще до того момента, когда предприятие сможет подвести итоги года,
составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчет-
ность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать луч-
шего, и уже в самом начале следующего года приходится вносить в финан-
совый план серьезные корректировки.
Отметим основные причины отмеченных выше недостатков в процессе
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод».
Во-первых, неэффективно выстроена система финансового управле-
ния. Не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделе-
ний, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи главному бух-
галтеру, отсутствует указание (распоряжение, приказ) ответственных лиц и
санкций за нарушение сроков и т.д.
Во-вторых, используется трудоемкая процедура балансировки планов
и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Приведем
пример. Руководители подразделений заполнили плановые формы и вернули
их заместителям генерального директора. Те, в свою очередь, сформировав
общий план (бюджет) компании, выяснили, что результаты неудовлетвори-
тельны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру планов
(бюджетов). После чего руководители подразделений практически заново
составляют свои планы на год. И так еще несколько раз.
Итак, принятая в ЗАО «Трубный завод» система финансового плани-
рования не позволяет отказаться от лимитирующих плановых показателей.
38
2.3. Анализ состава и содержания основных планов (бюджетов)
План продаж и план производства являются основными финансовыми
документами для формирования других планов (бюджетов) в ЗАО «Трубный
завод». План продаж содержит информацию о запланированном объеме про-
даж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции, про-
изведенной на предприятии согласно плану производства. Формирование
плана продаж осуществляется на основе двух документов: 1) плана-заказа,
поступающего со стороны сборочного производства холдинговой компании;
2) контрактов (заявок), заключенных с контрагентами на свободном рынке.
Пример плана продаж в ЗАО «Трубный завод» приведен в табл. 2.3.
Таблица 2.3 Пример плана продаж ЗАО «Трубный завод»
Изделие
Январь
…
Декабрь
Итого
Це
н
а
(руб.)
К
ол
-
во
т
ыс
.шт
.
С
ум
м
а
т
ыс
.руб.
…
Це
н
а
(руб.)
К
ол
-
во
т
ыс
.шт
.
С
ум
м
а
т
ыс
.руб.
С
р.ц
е
н
а
(руб.)
К
ол
-
во
т
ыс
.шт
.
С
ум
м
а
т
ыс
.руб.
Трубка ком-
позитная
53,0
2,0
106,0
…
60,0
1,5
90,0
55,0 19,2
1056,0
Заглушка
трубопровода 204,0
3,0
612,0
…
204,0
3,0
612,0 204,0 36,0
7344,0
Вентиль
композитный
153,0
2,6
397,8
…
150,0
3,2
480,0 151,0 33,6
5073,6
Всего
-
7,6 1115,8 …
-
7,7 1182,0
-
88,8 13473,6
Качество составления плана продаж очень важно, поскольку без четко-
го прогноза доходов предприятия невозможно определить другие ключевые
финансовые показатели, а следовательно, принять важные стратегические и
тактические финансовые решения в планируемом периоде.
План производства составляется в производственных подразделениях
(цехах) ЗАО «Трубный завод» и утверждается заместителем генерального
директора по производству. План производства определяет конкретные за-
дания для каждого цеха на плановый период.
39
Пример плана производства в ЗАО «Трубный завод» приведен в табл.
2.4.
Таблица 2.4 Пример плана производства продукции ЗАО «Трубный завод»
тыс. шт.
Изделие
Январь
Февраль
…
Декабрь
Итого
Спрос Произв.
мощн.
Спрос Произв.
мощн.
… Спрос Произв.
мощн.
Спрос Произв.
мощн.
Трубка ком-
позитная
2,0
1,8
1,8
1,6
…
1,5
1,8
19,2
20,0
Заглушка
трубопровода
3,0
2,6
2,5
2,7
…
3,0
2,6
36,0
31,6
Вентиль
композитный
2,6
2,5
2,4
2,5
…
3,2
2,5
33,6
30,0
Всего
7,6
6,9
6,7
6,8 …
7,7
6,9
88,8
81,6
Таким образом, при максимальной загрузке оборудования объем про-
изводства на год составит 81,6 тыс. изделий. Для полного удовлетворения
спроса на продукцию предприятия необходимо произвести дополнительно
7,2 (88,8 – 81,6) тыс. изделий.
Возможно, план продаж позволяет оптимально распределить загрузку
производственных мощностей, однако при его выполнении неизбежны про-
блемы, связанные с загрузкой оборудования и персоналом. Например, со-
гласно данным плана продаж в январе должно быть произведено 2 тыс. ком-
позитных трубок и 3 тыс. трубопроводных заглушек. Оба изделия произво-
дятся на одном и том же оборудовании, но для каждого вида требуется на-
строить оборудование заново. Оптимальным могли бы стать два варианта
производства:
1) производить каждый день 67 композитных трубок (2000 ед. / 30
дней) и 100 трубопроводных заглушек (3000 ед. / 30 дней);
2) производить 12 дней только композитные трубки и оставшиеся 18
дней - трубопроводные заглушки.
40
Однако, в первом случае резко снижается уровень производительности
труда и повышается уровень затрат на переналадку оборудования. Во втором
случае складывается ситуация, когда за первую половину месяца не будет
реализовано ни одной трубопроводной заглушки, а затаривание композит-
ными трубками приведет к отвлечению средств из оборота.
План прямых затрат на сырье и материалы представляет собой сгруп-
пированные по основным видам сырья и материалов потребности предпри-
ятия для производства запланированных объемов продукции.
План производства дает информацию о том, какая продукция, когда и в
каком количестве должна быть произведена. Чтобы составить план потреб-
ностей в сырье и материалах, необходимо использовать данные о том, в ка-
ких количествах они используются при производстве конечных продуктов.
Для этого применяется смета основного сырья и материалов, используемых
при производстве выпускаемых изделий. Смета составляется на основе стан-
дартов и технических условий, утверждается руководителем ЗАО «Трубный
завод» и согласовывается с ответственным лицом заказчика.
План прямых затрат на сырье и материалы приведен в табл. 2.5.
Таблица 2.5 Пример плана прямых затрат на сырье и материалы ЗАО «Трубный за-
вод»
Сырье и материалы
Январь
Февраль
…
Декабрь
Итого
Гранулированный
полуфабрикат
кол-во, т
10,0
9,0 …
14,0
130,0
цена, т. руб.
9,0
9,5 …
11,0
-
сумма,т. руб.
90,0
85,5 …
154,0
1650,0
Химические добавки кол-во, т
1,0
1,0 …
1,0
12,0
цена, т. руб.
32,0
30,0 …
34,0
-
сумма,т. руб.
32,0
30,0 …
34,0
390,0
Полипропиленовая
пленка
кол-во, т
0,1
0,1 …
0,2
2,0
цена, т. руб.
105,0
107,0 …
106,0
-
сумма,т. руб.
10,5
10,7 …
21,2
218,4
Упаковочная лента
кол-во, т. м
1,2
1,4 …
1,5
16,0
цена, т. руб.
20,0
22,0 …
24,0
-
сумма,т. руб.
24,0
30,8 …
36,0
362,0
Итого к оплате, тыс. руб.
156,5
71,5 …
245,2
2620,4
41
В группе сводных планов формируются прогнозный баланс, план при-
былей и убытков, план движения денежных средств. Формы этих планов со-
ответствуют формам годовой бухгалтерской отчетности.
Цели, которые ставит перед собой руководство предприятия, должны
быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе
правильный и полезный бюджет сформировать невозможно. Например, ак-
ционеры ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить
кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничения на при-
влечение средств. Однако для снижения затрат необходимы значительные
инвестиции, которые невозможно осуществить, если будет погашена креди-
торская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.
В практике финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» слу-
чаются ситуации, когда дается производственный заказ на изготовление оп-
ределенного количества единиц продукции, а затем финансистам ставится
задача сформировать финансовый план, который помимо прочего включал
бы план сбыта произведенных изделий. Даже заказы, выдаваемые холдинго-
вой компанией, нередко оплачиваются с существенным опозданием или час-
тично под гарантию будущей оплаты (которую акционеры общества факти-
чески выдают сами себе).
Отсутствие каких-либо планов (бюджетов), которое может объясняться
различными причинами, может привести к серьезным проблемам. Так, если
система планов ограничена только планом доходов и расходов, то в тени ос-
тается потребность предприятия в средствах для обеспечения деятельности.
При наличии плана движения денежных средств, но в отсутствии баланса не
всегда можно узнать, посильна ли предприятию кредитная нагрузка, и при-
влекательно ли оно в качестве заемщика. Также имелись случаи, когда при
выполнении принятого финансового плана на практике в результате осуще-
42
ствления рискованной финансовой политики платежеспособность и ликвид-
ность предприятия существенно снижалась.
В процессе исследования практики финансового планирования в ЗАО
«Трубный завод» отмечены случаи, когда процесс финансового планирова-
ния сводился к упрощенной корректировке фактических данных отчетного
периода в сторону небольшого снижения или увеличения показателей. При-
чем в самой работе подразделений, руководителей и специалистов предпри-
ятия ничего не меняется. Можно предположить, что в данных случаях речь
идет даже не о выполнении или невыполнении финансового плана, а о том,
что реальный финансовый план отсутствует в принципе.
В состав проблем при составлении финансовых планов также входит
нерациональный подход к документированию и документообороту в ходе
процедуры финансового планирования. Установлению рационального по-
рядка мешает как свободная форма подачи информации, так и внедрение
сложных форм, на которые только чтобы понять их суть и порядок работы с
ними уходит много времени. Если же внедряемая документация в соответст-
вии с создаваемой системой сопровождается активной перепиской между
подразделениями, то об эффективном планировании также не приходиться
говорить. Планирование превращается в вынужденную формальность, кото-
рую выполняют с единственной целью: скорее закончить и заняться чем-
нибудь другим.
Проведенное исследование особенностей организации финансового
планирования в ЗАО «Трубный завод» позволяет сделать следующие выво-
ды:
1. ЗАО «Трубный завод» является производственным предприятием в
составе промышленного холдинга. Специализация предприятия – экспери-
ментальное производство трубных изделий особой точности из современных
композитных материалов.
43
Продукция ЗАО «Трубный завод» поставляется для сборочного произ-
водства в холдинговую компанию.
2. Основными благоприятными факторами для развития ЗАО «Труб-
ный завод» в 2009-2011 гг. стали государственная поддержка производст-
венных предприятий отрасли и увеличение объемов государственного заказа.
3. Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется
методом «снизу-вверх» в четыре этапа: финансовый анализ; составление фи-
нансового раздела бизнес-плана и прогнозных документов; корректировка
текущих финансовых планов; составление оперативных финансовых планов.
4. Основные недостатки, отмеченные в процессе финансового плани-
рования в ЗАО «Трубный завод», заключаются в следующем:
- отсутствует стратегическое планирование и, соответственно, его
связь с финансовым планированием;
- в основе лежит система лимитирования расходов, имеющая ряд не-
достатков, в частности, отсутствие стимулов для повышения эффективности
производства и рационального расходования финансовых средств;
- невысокая достоверность финансовых планов, требующая постоянно
вносить в финансовый план серьезные корректировки;
- не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразде-
лений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи, отсутствует
перечень ответственных лиц и санкций за нарушение сроков;
- используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутст-
вующее ей большое количество итераций согласования;
- система финансовых планов, составляемых на предприятии неполна,
что не позволяет в ее рамках применять принципы бюджетирования.
В целом, система финансового планирования ЗАО «Трубный завод»
требует совершенствования, для чего может быть разработана и применена
система бюджетов и методы бюджетирования.
44
Глава 3. Совершенствование системы основных бюджетов
в ЗАО «Трубный завод»
3.1. Основные направления совершенствования организации фи-
нансового планирования в ЗАО «Трубный завод»
В случае применения системы бюджетирования в ЗАО «Трубный за-
вод» предполагается выполнение следующего цикла управления: планирова-
ние (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюд-
жетов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие кор-
ректирующих решений. Попытка опустить тот или иной этап и «упростить»
процесс бюджетирования приведет к тому, что система бюджетирования
окажется неработающей либо функционирующей с серьезными сбоями.
Рассмотрим те направления в организации финансового планирования,
которые могут быть усовершенствованы инструментами бюджетирования.
Ошибка, возникающая на этапе постановки целей, состоит в отсутст-
вии в ЗАО «Трубный завод» формализованной стратегии. Пренебрежение
этим первым и, пожалуй, самым важным этапом внедрения бюджетирования
мотивируется тем, что «стратегия есть», но она существует только в виде
«желаний» общего порядка в головах руководителей, причем видение буду-
щего компании сильно разнится в представлениях разных лиц, входящих в
число высшего руководства.
Менеджмент среднего звена, а, тем более, рядовые сотрудники компа-
нии практически ничего о стратегии не знают. Отсутствие ясно сформулиро-
ванной стратегии и, как следствие, неопределенность финансовых целей
приводит к тому, что бюджетирование лишается основы. При этом все атри-
буты регулярного управления – финансовая структура, система мотивации,
принципы управленческого учета как бы повисают в воздухе, так как отсут-
ствует ответ на основополагающий вопрос «с какой целью».
45
Ни выполнение, ни перевыполнение плана (бюджета) в этом случае не
означает достижения целей. Никто в компании не может обоснованно ска-
зать, пошло ли освоение бюджета на пользу компании или, напротив, ухуд-
шило положение ее бизнеса. Отметим, что смысл производственно-
хозяйственной деятельности определяется именно на уровне стратегии. Хо-
рошая работа на оперативном уровне вовсе не гарантирует приемлемых для
высшего менеджмента финансовых результатов.
Достаточно распространенная ошибка, допускаемая и менеджментом
ЗАО «Трубный завод» на этапе планирования – использование в качестве
основного ориентира при составлении бюджетов краткосрочных финансо-
вых показателей (например, бюджет строится только с учетом уже заклю-
ченных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования
бюджетирования и может привести к неверным выводам. В этом случае не-
известно, дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в буду-
щем. При определенных обстоятельствах лояльность клиентов может
уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к
уменьшению прибыли.
Следующая ошибка, допускаемая руководством при планировании в
ЗАО «Трубный завод», состоит в пренебрежении вариантами развития ры-
ночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что
компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают
развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и
вынуждена принимать неподготовленное решение.
Важной задачей в рамках создания реальной и эффективной системы
финансового планирования в ЗАО «Трубный завод» является проведение
правильного и последовательного финансового анализа. На наш взгляд, не-
допустимы ситуации, когда для составления финансовых планов берутся
«красивые» цифры, под которые по сути должен быть «подогнан» финансо-
46
вый план вне зависимости от того, достижимы ли реально эти показатели.
Только результаты финансового анализа могут ответить на вопрос, реально
ли, например, снижение себестоимости продукции, и если реально, то на-
сколько ее можно снизить.
Еще одно замечание: можно прогнозировать продажные цены выпус-
каемой ЗАО «Трубный завод» продукции, исходя из затрат на ее производст-
во (на основе затратного метода ценообразования), но если на рынке имеется
избыток аналогичной продукции (или товаров-заменителей) по более низкой
цене, то продать выпущенные изделия по цене «затраты плюс наценка», ве-
роятно, будет невозможно. Именно изучение рыночной конъюнктуры долж-
но входить в первоочередные этапы финансового планирования.
В то же время нередко результаты аналитической работы просто не
учитываются при формировании финансовых планов ЗАО «Трубный завод».
В результате получается, что или объем реализованной продукции настолько
низок, что при продаже продукции с существенной наценкой в целом пред-
приятие несет убытки, или же финансовый план не предусматривает запаса
денежных средств.
Выделим еще одно важное направление совершенствования финансо-
вого планирования в ЗАО «Трубный завод»: для качественного, оперативно-
го и точного составления финансового плана важен уровень автоматизации
финансовых расчетов, поскольку трудоемкость расчетных работ и вероят-
ность допущения ошибки при бюджетировании весьма велики.
В целом, работа руководства предприятия ЗАО «Трубный завод» в те-
чение нескольких последних лет было оценена как неудовлетворительная, в
результате чего собственниками предприятия была произведена смена части
управленческого персонала и специалистов экономической и производст-
венных служб.
47
Итак, основными направлениями совершенствования системы финан-
сового планирования в ЗАО «Трубный завод» являются:
1. Обеспечение связи системы планирования и бюджетирования с сис-
темой стратегического управления предприятия. Система планирования и
бюджетирования является средством достижения стратегических целей ЗАО
«Трубный завод». В данной системе формируются показатели, которые яв-
ляются целевыми ориентирами для формирования бюджетов. Для каждого
уровня управления предприятия на основе ключевых показателей эффектив-
ности разрабатываются соответствующие показатели бюджетных заданий,
служащих отправной точкой для разработки бюджетов соответствующего
уровня управления.
В частности, руководство ЗАО «Трубный завод» планирует в 2012 г.
расширить производство и производить новые изделия из композитных ма-
териалов (соответствующие разрешения и согласования компания получила).
Для этого необходимо приобретение соответствующих пресс-форм, общая
стоимость которых составляет 900 тыс. руб. Необходимо также частичное
обновление основных производственных фондов и приобретение новой ком-
пьютерной техники. В этом случае в оптимистическом прогнозе на эти цели
необходимо затратить 1200 тыс. руб.
В соответствии с планом развития предприятия собственник осущест-
вил дополнительные инвестиции в ЗАО «Трубный завод». В 2011 году инве-
стиции были получены в виде беспроцентных займов в сумме 20900 тыс.
руб. и процентного кредита коммерческого банка в размере 1500 тыс. руб. В
2012 году инвестиции планируют ввести в предприятие путем увеличения
его уставного капитала.
Данные баланса ЗАО «Трубный завод» на конец 2011 года приведены в
табл. 3.1.
48
Таблица 3.1 Данные баланса ЗАО «Трубный завод» на 31.12.2011 г.
Актив
Пассив
Показатель
Тыс. руб.
Показатель
Тыс. руб.
I. Внеоборотные активы
III. Капитал и резервы
Основные средства по пер-
воначальной стоимости
20073,132
Уставный капитал
10,000
Накопленная амортизация
1689,025 Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
(4698,677)
Основные средства по ос-
таточной стоимости
18384,107
Итого по разделу I
18384,107 Итого по разделу III
-4688,677
II. Оборотные активы
V. Краткосрочные обязательства
Сырье и материалы
93,000 Беспроцентные займы
20900,000
Готовая продукция
0,700 Кредиты банка
1500,000
Дебиторская задолжен-
ность
27,200
Кредиторская задолжен-
ность, в том числе:
793,894
Денежные средства
0,210 - поставщики и подрядчики
592,798
- перед персоналом пред-
приятия
70,202
- по НДС, подлежащему
уплате поставщикам
106,704
- по налогам и сборам
24,190
Итого по разделу II
121,110 Итого по разделу V
23193,894
Баланс
18505,217 Баланс
18505,217
Годовая сумма амортизационных отчислений на 2012 год при условии,
что новые объекты основных средств не будут приобретены, составит в пес-
симистическом варианте 229,167 тыс. руб.
Если стоимость основных средств увеличится на стоимость оснастки,
то есть, на 900,0 тыс. руб., то величина амортизационных отчислений за 2012
год возрастет до 521,059 тыс. руб.
При оптимистическом варианте, помимо нового оборудования и осна-
стки, будет приобретена компьютерная техника и частично обновлены про-
изводственные фонды. В этом случае сумма вложений составит 1200,0 тыс.
руб. и сумма амортизации в 2012 году составит 618,356 тыс. руб.
2. Совершенствование системы бюджетов ЗАО «Трубный завод», уни-
фикация процессов планирования и бюджетирования, доработка регламент-
ной базы. Это предполагает разработку типовых документов системы плани-
49
рования и бюджетирования предприятия. Эти документы устанавливают
единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования,
контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подраз-
делений в процессах планирования и бюджетирования, разграничивают пол-
номочия и ответственность между участниками бюджетного процесса.
3. Разграничение полномочий и ответственности, повышение ответст-
венности за финансовые результаты деятельности предприятия. За каждым
участником системы планирования и бюджетирования в ЗАО «Трубный за-
вод» закрепляется ответственность, которая может быть двух видов: ответст-
венность за выполнение функций в рамках бюджетного процесса и ответст-
венность за достижение планового уровня бюджетных показателей. Закреп-
ление ответственности за каждым субъектом системы планирования и бюд-
жетирования осуществляется в соответствии с разграничением функций, ут-
вержденных положением о финансовой структуре предприятия и регламен-
том формирования и контроля исполнения операционных, инвестиционных
и финансовых бюджетов предприятия.
Каждый участник системы планирования и бюджетирования, несущий
ответственность за достижение каких-либо бюджетных показателей, должен
иметь для этого достаточно полномочий. Показатели, за которые он отвеча-
ет, либо должны контролироваться в полной мере, либо должна существо-
вать возможность расчета влияния на этот показатель факторов, которые
может полностью контролировать данное ответственное лицо.
4. Повышение финансовой прозрачности и обеспечение контроля за
достижением целевых показателей подразделениями ЗАО «Трубный завод».
В системе планирования и бюджетирования реализуется принцип управле-
ния по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлени-
ем анализа причин и характера отклонений. Управленческие воздействия и
меры стимулирования ответственных лиц предпринимаются в случае, если
50
отклонение фактических значений показателей от плановых превысит зара-
нее определенный пороговый уровень. В рамках управления по отклонениям
реализуется принцип нормализации данных: фактические данные корректи-
руются на какие-либо факторы, повлиявшие на эти данные.
В случае значительного изменения внешних условий, на которые от-
ветственное лицо не оказывает существенного влияния, бюджетные показа-
тели корректируются. Деятельность ответственных лиц в этом случае оцени-
вается относительно скорректированных бюджетных показателей.
5. Повышение эффективности использования основных фондов, мате-
риальных и финансовых ресурсов. Посредством разрабатываемой системы
бюджетов увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и вы-
платам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов
по всем функциональным направлениям и координация материальных и фи-
нансовых потоков по всем уровням управления в ЗАО «Трубный завод». Все
бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах и функцио-
нальных блоках, должны быть взаимосвязаны друг с другом.
6. Обеспечение возможности оперативного получения информации о
результатах выполнения планов по уровням управления; обеспечение коор-
динации деятельности подразделений в процессе формирования, корректи-
ровки и исполнения бюджетов; подготовка данных для системы планирова-
ния и управленческого учета в ЗАО «Трубный завод» на будущие периоды.
Для обеспечения сопоставимости плановых и фактических данных
должны устанавливаться единые правила оценки бюджетных показателей
при планировании и контроле исполнения бюджетов. Система учета должна
предусматривать необходимые аналитические разрезы. Все отличия в прави-
лах расчета показателей в системе планирования и бюджетирования от ана-
логичных показателей существующей системы учета должны специально
оговариваться.
51
3.2. Предложения по совершенствованию состава основных бюд-
жетов в ЗАО «Трубный завод»
Разработка бюджетной системы ЗАО «Трубный завод» предполагает
усовершенствование существующих и разработку необходимых новых форм
бюджетов для полноты отражения и контроля всех существенных сторон
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, деятельности струк-
турных подразделений по центрам финансовой ответственности, показателей
доходов, расходов, закупок, финансовых потоков, инвестиций. Схема после-
довательности составления и взаимосвязей операционных и финансовых
бюджетов ЗАО «Трубный завод» приведена в Приложении 1.
Составим бюджеты производства, затрат и продаж ЗАО «Трубный за-
вод» на 2012 г. (табл. 3.2-3.8). Данные бюджеты будут тесно взаимосвязаны
между собой. Например, бюджет топливно-энергетических ресурсов будет
служить источником для заполнения соответствующей строки в бюджете
производства. Бюджет продаж составим для трех вариантов сбыта (табл.3.2).
Таблица 3.2
Бюджет продаж ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
наименование
изделия
Значение показателя
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
С
р. цен
а с
Н
ДС (руб
.)
К
ол
-
в
о
(
шт.)
С
умм
а
(
тыс.руб
)
С
р. цен
а с
Н
ДС (руб
.)
К
ол
-
в
о
(
шт.)
С
умм
а
(
тыс.руб
)
С
р. цен
а с
Н
ДС (руб
.)
К
ол
-
в
о
(
шт)
С
умм
а
(
тыс.руб
)
Трубка ком-
позитн., диа-
метр 10 см
170,0 45545 7742,7 175,0
48048 8408,4 192,0
47415 9103,6
Заглушка
трубопровода
диаметр 10см
205,0 34900 7154,5 215,0
36400 7826,0 231,0
37200 8593,2
Вентиль ком-
позитн., диа-
метр 10 см
252,0 15900 4006,8 254,0
16400 4165,6 265,0
17200 4403,2
Всего
-
98345 18904
-
100848 20400
-
101815 22100
52
На основе бюджета продаж составим бюджет потребности в сырье и
материалах ЗАО «Трубный завод» на 2012 г. (табл. 3.3).
Таблица 3.3 Бюджет потребности ЗАО «Трубный завод» в сырье и материалах на
2012 г.
Наименование
Ед. изм.
Значение показателя
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Сырье и основные материалы
Композитный полу-
фабрикат
т.
497,207
453,816
610,888
тыс.руб.
4055,367
3439,694
4868,501
Гранулированный
полуфабрикат
т.
160,576
158,000
169,000
тыс.руб.
1926,912
1896,000
1859,000
Химические добавки
т.
15,500
12,000
16,100
тыс.руб.
620,000
480,000
644,000
Полипропиленовая
пленка
т.
2,200
2,100
2,300
тыс.руб.
450,884
316,975
259,018
Всего сырья и ос-
новных материалов
тыс.руб.
7053,163
6132,669
7630,519
Вспомогательные материалы
Упаковочная лента
тыс. м.
20,000
21,000
20,300
тыс.руб.
417,000
437,850
423,255
Прокладка ПВХ
тыс.шт.
16,000
19,920
17,400
тыс.руб.
1919,433
2389,388
2087,383
Гофрокартоновая
упаковка
тыс.шт.
9,600
16,000
14,500
тыс.руб.
552,000
920,000
704,928
Скрепа металличе-
ская
кг.
127,000
145,000
174,000
тыс.руб.
5,080
5,800
6,960
Всего вспомогатель-
ных материалов
тыс.руб.
2893,513
3753,038
3222,526
Всего потребность в
сырье и материалах
тыс.руб.
9946,676
9885,707
10853,045
Оценим остаток сырья и материалов на складе ЗАО «Трубный завод»
на начало 2012 года. В учете числится сырья и материалов на 93,0 тыс. руб.
Однако, большая часть этого сырья и материалов полностью или частично
потеряла свои технологические качества. Всего пригодного для использова-
ния в производстве трубных изделий сырья и материалов (композитного по-
луфабриката) на начало 2012 года имеется 0,896 т на 12,710 тыс. руб.
53
Планируемые ЗАО «Трубный завод» остатки сырья и материалов на
конец 2012 года представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4 Планируемые остатки сырья и материалов в ЗАО «Трубный завод» на
конец 2012 г.
Наименование
Ед. изм.
Значение показателя
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Сырье и основные материалы
Композитный полу-
фабрикат
т.
5,018
9,316
8,480
тыс.руб.
71,205
132,194
120,331
Гранулированный
полуфабрикат
т.
0,576
0,602
0,691
тыс.руб.
6,912
7,224
8,292
Химические добавки
т.
0,185
1,250
1,140
тыс.руб.
1,884
12,630
11,370
Полипропиленовая
пленка
т.
0,007
0,190
0,184
тыс.руб.
1,339
38,886
37,766
Всего сырья и ос-
новных материалов
тыс.руб.
81,340
190,934
177,759
Вспомогательные материалы
Упаковочная лента
тыс. м.
0,100
0,150
0,200
тыс.руб.
2,100
3,150
3,255
Прокладка ПВХ
тыс.шт.
0,200
0,300
0,400
тыс.руб.
0,600
0,900
1,200
Гофрокартоновая
упаковка
тыс.шт.
0,050
0,020
0,100
тыс.руб.
0,400
0,600
0,800
Скрепа металличе-
ская
кг.
0,800
1,000
0,900
тыс.руб.
0,020
0,080
0,049
Всего вспомогатель-
ных материалов
тыс.руб.
3,120
4,730
5,304
Всего потребность в
сырье и материалах
тыс.руб.
84,460
195,664
183,063
Из бюджета потребностей ЗАО «Трубный завод» в сырье и материалах
на 2012 год вычитаем остатки сырья и материалов на начало 2012 года и до-
бавляем их остатки, запланированные на конец 2012 года. В результате вы-
числений получаем бюджет затрат на приобретаемые ЗАО «Трубный завод»
сырье и материалы для производственной деятельности в 2012 году (табл.
3.5).
54
Таблица 3.5 Бюджет затрат на приобретаемые ЗАО «Трубный завод» сырье и мате-
риалы для производственной деятельности в 2012 г.
тыс. руб.
Наименование
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Композитный
полуфабрикат
кол-во
т.
501,329
497,207-0,896+5,018
462,236
453,816-0,896+9,316
618,472
610,888-0,896+8,480
цена
8,206
7,700
8,046
сумма
4113,862
4055,367-12,710+71,205
3559,178
3439,694-12,710+132,194
4976,122
4868,501-12,710+120,331
Гранулированный
полуфабрикат
кол-во
т.
161,152
160,576+0,576
168,682
168,080+0,602
170,382
169,691+0,691
цена
12,00
11,283
10,959
сумма
1933,824
1926,912+6,912
1903,224
1896+7,224
1867,292
1859+8,292
Химические
добавки
кол-во
т.
15,685
15,500+0,185
13,250
12,000+1,250
17,240
16,100+1,140
цена
39,648
37,180
38,015
сумма
621,884
620,000+1,884
492,630
480,000+12,630
655,370
644,000+11,370
Полипропилено-
вая пленка
кол-во
т.
2,207
2,200+0,007
2,290
2,100+0,190
2,484
2,300+0,184
цена
204,904
155,398
119,478
сумма
452,223
450,884+1,339
355,861
316,975+38,886
296,784
259,018+37,766
Упаковочная
лента
кол-во
тыс. м
20,100
20,000+0,100
21,150
21,000+0,150
20,500
20,300+0,200
цена
20,851
20,851
20,851
сумма
419,100
417,000+2,100
441,000
437,850+3,150
426,510
423,255+3,255
Прокладка ПВХ
кол-во
тыс.шт
16,200
16,000+0,200
20,220
19,920+0,300
17,800
17,400+0,400
цена
118,521
118,214
117,336
сумма
1920,033
1919,433+0,600
2390,288
2389,388+0,900
2088,583
2087,383+1,200
Гофрокартоновая
упаковка
кол-во
тыс.шт
9,650
9,600+0,050
16,020
16,000+0,020
14,600
14,500+0,100
цена
57,244
57,466
48,338
сумма
552,400
552,000+0,400
920,600
920,000+0,600
705,728
704,928+0,800
Скрепа металли-
ческая
кол-во
кг.
127,8
127,000+0,800
146,000
145,000+1,000
174,900
174,000+0,900
цена
0,040
0,040
0,040
сумма
5,100
5,080+0,020
5,880
5,800+0,080
7,009
6,960+0,049
Всего к оплате
сырья и мате-
риалов
т. руб.
10018,426
9946,676-12,710+84,460
10068,661
9885,707-12,710+195,664
11023,398
10853,045-12,710+183,063
55
Далее на основании норм потребления составим бюджет расходов по
видам топливно-энергетических ресурсов (табл. 3.6)
Таблица 3.6 Бюджет затрат на потребляемые ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
топливно-энергетические ресурсы
№
Ресурс
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Потребление основным производством
1
Электроэнергия, КВтч
90100
96117
90260
2
Газ ацетилен, л
1231
923
1077
На управленческие нужды
1
Электроэнергия, КВтч
25200
24100
23800
2
Газ ацетилен, л
0
0
0
Итого в натуральных единицах
1
Электроэнергия, КВтч
115300
120217
114060
2
Газ ацетилен, л
1231
923
1077
Стоимость единицы энергоносителя
1
Электроэнергия,
руб./КВтч
3,5
3,0
2,8
2
Газ ацетилен, руб./л
130
130
130
Итого энергоносителей к оплате
1
Электроэнергия, т. руб.
403,550
360,650
319,370
2
Газ ацетилен, тыс. руб.
160,000
120,000
140,000
Всего к оплате, тыс. руб.
563,550
480,650
459,370
Бюджет затрат на потребляемые ЗАО «Трубный завод» в 2012 г. топ-
ливно-энергетические ресурсы позволит определить потребности в энергии,
не превышая нормы потребления на плановый период, указанных в догово-
рах на поставку электроэнергии. Объемы потребления энергоресурсов растут
вместе с увеличением производства. Однако рост затрат на электроэнергию и
газ обусловлен не только увеличением потребления, но и постоянным устой-
чивым ростом цен на энергоносители. Поэтому в центре внимания менедж-
мента должен находиться вопрос об экономии потребления энергоносителей.
Последнее возможно лишь при совершенствовании планирования и учета, а
также научно обоснованном нормировании расхода.
56
Бюджет затрат на оплату труда представлен в табл. 3.7.
Таблица 3.7 Бюджет затрат на оплату труда ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование изделия
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
План производства, шт.
Трубка композитная,
диаметр 10 см
48540
50010
50360
Заглушка трубопровода,
диаметр 10 см
37860
39010
39210
Вентиль композитный,
диаметр 10 см
18620
19870
20120
Прямые затраты на одно изделие, час./ед.
Трубка композитная,
диаметр 10 см
1,30
1,30
1,30
Заглушка трубопровода,
диаметр 10 см
2,10
2,00
1,90
Вентиль композитный,
диаметр 10 см
2,39
2,30
2,20
Итого прямые затраты
труда, час.
187109,8
187379,8
184231,0
Часовая тарифная ставка, руб.
11,37
12,27
13,7
Прямые затраты на оплату труда, тыс. руб.
Трубка композитная,
диаметр 10 см
714,470
797,710
896,912
Заглушка трубопровода,
диаметр 10 см
903,983
957,305
1020,636
Вентиль композитный,
диаметр 10 см
505,986
560,751
606,417
Итого прямые затраты на
оплату труда, тыс. руб.
2127,438
2315,766
2523,965
Корректировка расчетов на
погрешность в соответствии с
внутренними нормами, руб.
+25,762
-16,616
-50,214
Итого прямых затрат на
оплату труда, тыс. руб.
2153,200
2299,150
2473,750
Затраты труда управленческо-
го персонала, тыс. руб.
140,000
140,000
119,000
Всего заработная плата,
тыс. руб.
2293,200
2439,150
2592,750
Бюджет затрат на оплату труда по своей структуре – это количествен-
ное выражение плановых затрат компании на использование и оплату труда
основного производственного персонала (специалисты и работники, труд
которых направлен на производство запланированного объема изделий).
57
Структура бюджета общепроизводственных расходов определяется их
составом, который состоит из следующих групп статей: расходы, связанные
с содержанием и эксплуатацией оборудования и расходы на управление про-
изводством. Бюджет общепроизводственных расходов ЗАО «Трубный завод»
на 2012 год представлен в табл. 3.8.
Таблица 3.8 Бюджет общепроизводственных расходов ЗАО «Трубный завод» на
2012 г.
тыс. руб.
Статьи
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Содержание прочего обще-
производственного персонала
98,000
84,000
70,000
Техническое обслуживание и
ремонт производственного
оборудования
72,350
57,600
39,300
Затраты на содержание и ре-
монт производственных зда-
ний и инвентаря
179,200
170,600
127,000
Внутренние перемещения
21,000
16,200
9,500
Общепроизводственные рас-
ходы непроизводительного
характера
19,000
16,900
9,600
Прочие общепроизводствен-
ные расходы
24,050
18,300
8,200
Итого общепроизводственных
затрат к оплате
413,600
363,600
263,600
Амортизация общепроизвод-
ственных активов
36,400
36,400
36,400
Итого общепроизводствен-
ные затраты
450,000
400,000
300,000
Содержание прочего общепроизводственного персонала - это затраты
на оплату труда обслуживающего персонала и специалистов, не относящихся
к аппарату управления, а также отчисления в страховые фонды.
Техническое обслуживание и ремонт производственного оборудования
– эта статья отражает ремонтные материалы и запасные части, которые будут
израсходованы на текущее обслуживание и ремонт производственного и
энергетического оборудования, оплату труда ремонтного персонала, а также
энергии – на технологические цели.
58
Бюджет управленческих расходов ЗАО «Трубный завод» на 2012 год
представлен в табл. 3.9.
Таблица 3.9 Бюджет управленческих расходов ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Статьи
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Заработная плата аппарата
управления предприятия
360,000
350,000
340,000
Охранная система
12,500
9,700
8,500
Канцелярские расходы
9,200
8,200
5,000
Услуги связи (почта, телефон,
Интернет)
15,000
13,000
12,000
Представительские расходы
4,000
3,500
3,000
Прочие управленческие
расходы
4,070
2,870
2,248
Итого управленческих затрат
к оплате
404,770
387,270
370,748
Амортизация управленческих
активов
15,230
15,230
15,230
Итого управленческие
расходы
420,000
402,500
385,978
Затраты управления являются условно постоянными, то есть прямо не
зависят от результатов работы предприятия. Поэтому для его планирования
используются штатное расписание, нормы расхода на канцелярские нужды,
услуги связи, охрану, автоматизацию управления и т.д.
Формирование бюджета управленческих расходов нацелено на опти-
мизацию затрат на управление посредством выделения наиболее затратных
статей и контроля выполнения запланированных показателей.
Консолидация всех бюджетов, связанных с производством, отражает
себестоимость произведенной продукции (выраженные в денежной форме
затраты на организацию ее производства и сбыта). Для калькулирования се-
бестоимости выбрана серия готовых одноименных выпускаемых изделий,
применительно к технологическому процессу их изготовления в ЗАО «Труб-
ный завод».
59
Бюджет производства ЗАО «Трубный завод» на 2012 год представлен
в табл. 3.10.
Таблица 3.10 Бюджет производства ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Статья затрат
Трубка
композит-
ная
Заглушка
трубопро-
вода
Вентиль
композит-
ный
Итого
Пессимистический вариант
Сырье и основные материалы
3334,241
2554,929
1163,993
7053,163
Вспомогательные материалы
1357,250
1062,443
473,820
2893,513
Топливно-энергетическ. ресурсы
266,407
204,140
93,003
563,550
Заработная плата производст-
венного персонала
827,474
832,215
633,511
2293,200
Начисления на заработную плату
221,763
223,034
169,781
614,578
Общепроизводственные расходы
(без учета расходов на оплату
труда)
162,377
163,308
124,315
450,000
Управленческие затраты
151,552
152,420
116,028
420,000
Производственная себестои-
мость
6321,064
5192,489
2774,451
14288,004
Коммерческие расходы
-
-
-
0
Полная себестоимость
6321,064
5192,489
2774,451
14288,004
Сумма реализации с НДС
7742,701
7154,500
4006,800
18904,001
Сумма реализации без НДС
6561,611
6063,136
3395,593
16020,340
Прибыль
240,547
870,647
621,142
1732,336
Рентабельность, %
3,1
12,2
15,5
9,2
Оптимальный вариант
Сырье и основные материалы
2921,848
2213,521
997,301
6132,669
Вспомогательные материалы
1671,830
1314,720
766,488
3753,038
Топливно-энергетическ. ресурсы
229,001
173,485
78,164
480,650
Заработная плата производст-
венного персонала
883,750
852,677
702,724
2439,150
Начисления на заработную плату
236,845
228,517
188,330
653,692
Общепроизводственные расходы
(без учета расходов на оплату
труда)
144,927
139,832
115,241
400,000
Управленческие затраты
145,833
140,706
115,961
402,500
Производственная себестои-
мость
6234,034
5063,458
2964,208
14261,700
Коммерческие расходы
-
-
-
0
Полная себестоимость
6234,034
5063,458
2964,208
14261,700
Сумма реализации с НДС
8408,400
7826,000
4165,600
20400,000
Сумма реализации без НДС
7125,763
6632,203
3530,169
17288,136
Прибыль
891,728
1568,746
565,961
3026,436
Рентабельность, %
10,6
20,0
13,6
14,8
60
Таблица 3.10 Бюджет производства ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
(продолжение)
тыс. руб.
Статья затрат
Трубка
композит-
ная
Заглушка
трубопро-
вода
Вентиль
композит-
ный
Итого
Оптимистический вариант
Сырье и основные материалы
3372,531
2816,923
1441,065
7630,519
Вспомогательные материалы
1435,735
1199,204
587,587
3222,526
Топливно-энергетическ. ресурсы
213,927
167,840
77,603
459,370
Заработная плата производст-
венного персонала
923,311
892,524
776,915
2592,750
Начисления на заработную плату
247,447
239,196
208,213
694,857
Общепроизводственные расходы
(без учета расходов на оплату
труда)
106,834
103,272
89,895
300,000
Управленческие затраты
137,452
132,868
115,658
385,978
Производственная себестои-
мость
6437,235
5551,828
3296,937
15286,000
Коммерческие расходы
-
-
-
0
Полная себестоимость
6437,235
5551,828
3296,937
15286,000
Сумма реализации с НДС
9103,601
8593,200
4403,200
22100,001
Сумма реализации без НДС
7714,916
7282,373
3731,525
18728,814
Прибыль
1277,681
1730,545
434,588
3442,814
Рентабельность, %
14,0
20,1
9,9
15,6
Итоговый бюджет производства позволяет подвести итог деятельности
компании, который будет отражен в бюджете прибылей и убытков. В прин-
ципе на основании бюджета производства можно принимать управленческие
решения, например, может формироваться ассортиментная политика и цено-
вая политика компании.
Рассмотрим исходные данные для составления на их основе бюджета
дебиторской и бюджета кредиторской задолженностей, бюджета налогов и
сборов, бюджета внереализационных доходов и расходов, бюджета кредитов
и займов.
61
Качество бухгалтерского учета в исследуемом периоде оценивается как
невысокое, в связи с чем в 2012 году необходимо запланировать комплекс-
ную аудиторскую проверку управленческих и финансовых документов с це-
лью частичного восстановления учета, проверки и корректировки всех учет-
ных и контрольных данных.
В настоящее время можно прогнозировать, что в результате контроль-
ных мероприятий в 2012 году будут выявлены убытки прошлых лет. Вели-
чина этих убытков оценивается в максимальном 990,0 тыс. руб. и минималь-
ном 749,827 тыс. руб. размерах. Оптимальное значение данного показателя
составляет 790,0 тыс. руб.
Кроме того, в учете числится сырья и материалов на 93,0 тыс. руб., ко-
торые фактически отсутствуют или представляют собой залежавшиеся мате-
риалы, потерявшие качество. Стоимость материалов, которые можно исполь-
зовать в производстве, составляет 12,71 тыс. руб. разницу в сумме 80,29 тыс.
руб. (93,0 – 12,71) планируется списать.
В сводных регистрах бухгалтерского учета числятся суммы дебитор-
ской и кредиторской задолженностей на общую сумму: дебиторская задол-
женность – 27,2 тыс. руб.; кредиторская задолженность по поставщикам и
подрядчикам – 592,798 тыс. руб.
При этом первичные документы, подтверждающие образование деби-
торской задолженности в сумме 27,2 тыс. руб. и кредиторской задолженно-
сти в сумме 44,122 тыс. руб. отсутствуют. Реквизитов этих фирм не имеется.
Никаких писем от данных фирм о необходимости погашения сумм дебитор-
ской задолженности не поступало. По оценкам руководства предприятия, это
суммы нереальных задолженностей. Вероятность списания этих сумм с учета
оценивается как очень высокая.
Бюджет внереализационных доходов и расходов на 2012 год представ-
лен в табл. 3.11.
62
Таблица 3.11 Бюджет внереализационных доходов и расходов ЗАО «Трубный завод»
на 2012 г.
тыс. руб.
№ Наименование показателя
Значение показателя
Пессимистическое
Оптимальное
Оптимистическое
Внереализационные доходы
1
Списание кредиторской
задолженности в связи с
отсутствием документов,
подтверждающих ее об-
разование и самих креди-
торов
0
22,061
44,122
2
Итого внереализацион-
ных доходов
0
22,061
44,122
Внереализационные расходы
3
Убытки прошлых лет,
выявленные в плановом
периоде
990,000
790,000
740,827
4
Списание дебиторской
задолженности в связи с
неплатежеспособностью
должника
27,200
13,600
0
Материалы, подлежащие
списанию
80,290
80,290
80,290
5
Итого внереализацион-
ных расходов
1097,490
883,890
821,117
6
Превышение внереализа-
ционных доходов над
внереализационными
расходами
-1097,490
-861,829
-776,995
7
Превышение внереализа-
ционных расходов над
внереализационными
доходами
0
0
0
Запрограммированная величина списания сумм дебиторской и креди-
торской задолженностей будет отражена в соответствующих бюджетах.
Величина погашенной дебиторской задолженности и оплаченной кре-
диторской задолженности будет оценена экспертным путем (табл. 3.12).
63
Таблица 3.12 Бюджет дебиторской задолженности ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Наименование показателя
Значение показателя
Пессимистическое
Оптимальное Оптимистическое
Дебиторская задолженность
на начало 2012 года
27,200
27,200
27,200
Увеличение дебиторской за-
долженности
18904,001
20400,000
22100,001
Уменьшение дебиторской
задолженности, всего
в том числе:
18451,200
20318,200
22052,200
- погашение дебиторской за-
долженности
18424,000
20304,600
22052,200
- списание дебиторской за-
долженности
27,200
13,600
0
Дебиторская задолженность
на конец 2012 года
480,001
109,000
75,001
Рассчитаем бюджет налогов и сборов (табл. 3.13).
Налог на имущество рассчитан по методике, установленной главой 30
Налогового кодекса РФ «Налог на имущество организации», и ставке налога
2,2%. В качестве налоговой базы принята остаточная стоимость имущества
ЗАО «Трубный завод» на конец 2012 года.
Страховые сборы с начисленной заработной платы рассчитываются по
установленным ставкам: Пенсионный фонд РФ (22%), Фонд социального
страхования РФ (2,9%) и Федеральный фонд общего медицинского страхо-
вания (5,1%) с учетом положений, установленных федеральным законом №
212-ФЗ. Показатель начисленной заработной платы формируется в плане
производства и далее отражается в бюджете кредиторской задолженности.
Налог на прибыль рассчитывается по данным налогового учета. По
данным управленческого учета ЗАО «Трубный завод» получит убыток, од-
нако для исчисления налога на прибыль будут приниматься не все затраты
предприятия или некоторые из них будут приниматься в особом порядке.
НДФЛ рассчитывается по ставке 13% от начисленной заработной пла-
ты (без учета возможных льгот, имеющихся у работников).
64
Таблица 3.13 Бюджет налогов и сборов ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Наименование показателя
Значение показателя
Пессимисти-
ческое
Оптимальное
Оптимисти-
ческое
Задолженность по налогам и сборам на
начало 2012 года, всего
в том числе:
24,190
24,190
24,190
- по налогу на имущество
24,190
24,190
24,190
Обязательства по налогам и сборам на
начало 2012 года, всего
в том числе:
2261,407
2980,255
3426,548
- по налогу на имущество
376,443
389,822
394,281
- по налогам с фонда оплаты труда
614,578
653,692
694,857
- по НДС, подлежащему уплате в бюд-
жет
783,548
1067,412
1100,113
- по налогу на прибыль
188,722
552,240
900,240
- по НДФЛ
298,116
317,090
337,058
Погашение налоговых обязательств,
всего
в том числе:
2163,161
2925,480
3397,377
- по налогу на имущество
370,564
385,743
418,002
- по налогам с фонда оплаты труда
605,878
651,492
693,193
- по НДС, подлежащему уплате в бюд-
жет
746,141
1062,912
1096,212
- по налогу на прибыль
183,922
551,940
900,040
- по НДФЛ
256,656
273,394
289,930
Задолженность по налогам и сборам на
конец 2012 года, всего
в том числе:
122,436
78,965
53,361
- по налогу на имущество
30,069
28,269
0,469
- по налогам с фонда оплаты труда
8,700
2,200
1,664
- по НДС, подлежащему уплате в бюд-
жет
37,407
4,500
3,901
- по налогу на прибыль
4,800
0,300
0,200
- по НДФЛ
41,460
43,696
47,127
Величина НДС рассчитывается как разница между величиной НДС,
рассчитанной от реализации (бюджет прибылей и убытков), и величиной
НДС, уплаченного поставщикам (бюджет кредиторской задолженности).
Бюджет кредиторской задолженности ЗАО «Трубный завод» сформи-
рован в табл. 3.14.
65
Таблица 3.14 Бюджет кредиторской задолженности ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое
Оптимальное Оптимистическое
Кредиторская задолженность
на начало 2012 года, всего
в том числе:
793,894
793,894
793,894
- по поставщикам и подряд-
чикам, прочим расчетам
592,798
592,798
592,798
- по НДС, подлежащему упла-
те поставщикам
106,704
106,704
106,704
- по заработной плате
70,202
70,202
70,202
- по налогам и сборам
24,190
24,190
24,190
Увеличение кредиторской
задолженности, всего
в том числе:
18438,059
18755,164
20267,673
- по поставщикам и подряд-
чикам, прочим расчетам
11765,637
11301,491
12074,894
- по НДС, подлежащему упла-
те поставщикам
2117,815
2034,268
2173,481
- по заработной плате
2293,200
2439,150
2592,750
- по налогам и сборам
2261,407
2980,255
3426,548
Уменьшение кредиторской
задолженности, всего
в том числе:
18161,499
18726,478
20849,812
- погашение кредиторской
задолженности
18161,499
18704,417
20805,690
- по поставщикам и подряд-
чикам, прочим расчетам
11667,292
11358,064
12617,076
- по НДС, подлежащему упла-
те поставщикам
2100,113
2044,452
2271,074
- по заработной плате
1974,277
2103,027
2230,232
- уменьшение заработной пла-
ты на сумму НДФЛ
256,656
273,394
289,930
- по налогам и сборам
2163,161
2925,480
3397,377
- списание кредиторской за-
долженности
0
22,061
44,122
- по поставщикам и подряд-
чикам, прочим расчетам
0
22,061
44,122
Кредиторская задолженность
на конец 2012 года, всего
в том числе:
1070,454
818,609
203,814
- по поставщикам и подряд-
чикам, прочим расчетам
691,143
514,164
6,494
- по НДС, подлежащему упла-
те поставщикам
124,406
92,549
1,169
- по заработной плате
132,469
132,931
142,790
- по налогам и сборам
122,436
78,965
53,361
66
Исходя из условий кредитного договора составим бюджет кредитов и
займов ЗАО «Трубный завод» на 2012 год (табл. 3.15).
Таблица 3.15 Бюджет кредитов и займов ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое
Оптимальное Оптимистическое
Кредиты на начало 2012 года
1500,000
1500,000
1500,000
Займы на начало 2012 года
20900,000
20900,000
20900,000
Непогашенные проценты на
начало 2012 года
0
0
0
Увеличение обязательств,
всего
в том числе:
172,084
141,750
96,250
- по кредитам
0
0
0
- по займам
0
0
0
- по процентам
172,084
141,750
96,250
Погашение обязательств,
всего
в том числе:
672,084
1141,750
2496,250
- по кредитам
500,000
900,000
1500,000
- по займам
0
0
900,000
- по процентам
172,084
141,750
96,250
Кредиты на конец 2012 года
1000,000
600,000
0
Займы на конец 2012 года
20900,000
20900,000
20000,000
Непогашенные проценты на
конец 2012 года
0
0
0
Сформируем бюджет прибылей и убытков ЗАО «Трубный завод» на
2012 год (табл. 3.16) на основании данных из следующих источников:
- показатели выручки – из бюджета продаж;
- показатели себестоимости и общепроизводственных расходов – из
бюджета производства;
- налоговые обязательства без учета налога на прибыль – из бюджета
налогов и сборов (величина налогов с фонда оплаты труда и налога на иму-
щество), в частности в пессимистическом варианте:
376,443 тыс. руб. + 614,578 тыс. руб. = 991,021 тыс. руб.
Показатели НДС в данной строке не отражается, поскольку влияние
НДС было исключено ранее.
67
- показатель «проценты банка» взят из бюджета кредитов и займов
(табл. 3.15).
Таблица 3.16 Бюджет прибылей и убытков ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое
Оптимальное Оптимистическое
Доходы и расходы
по обычным видам деятельности
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг с НДС
18904,001
20400,000
22100,001
Сумма НДС, начисленная в
бюджет от реализации това-
ров, продукции, работ, услуг
2883,661
3111,864
3371,186
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг без НДС
16020,339
17288,136
18728,814
Себестоимость проданных
товаров
продукции, работ, услуг
(13418,004)
(13459,200)
(14600,022)
Валовая прибыль
2602,336
3828,936
4128,794
Общепроизводственные рас-
ходы
(870,000)
(802,500)
(685,978)
Прибыль (убыток) от продаж
1732,336
3026,436
3442,814
Прочие доходы и расходы
Налоговые обязательства без
учета налога на прибыль
(991,021)
(1043,514)
(1076,174)
Проценты банка
(172,084)
(141,750)
(96,250)
Внереализационные доходы
0
22,061
44,122
Внереализационные расходы
(1097,490)
(883,890)
(821,117)
Прибыль (убыток) до налого-
обложения
(528,259)
979,343
1480,431
Налог на прибыль
(188,722)
(552,240)
(900,240)
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
(716,981)
427,103
580,191
Нераспределенная прибыль
(убыток) на начало 2012 года
(4698,677)
(4698,677)
(4698,677)
Нераспределенная прибыль
(убыток) на конец 2012 года
(5415,658)
(4271,574)
(4118,486)
После расчета показателей бюджета прибылей и убытков имеются все
данные для формирования бюджета движения денежных средств (табл. 3.17).
При формировании бюджета движения денежных средств необходимо
учесть, что заработная плата будет выплачена за минусом суммы НДФЛ. На-
пример, в оптимальном варианте выплачивается 1974,277 тыс. руб. Сумма
НДФЛ от данной величины (13%) составит 257,656 тыс. руб.
68
Данные о возможных суммах увеличения уставного капитала в 2012
году определены руководством предприятия, исходя из возможностей фи-
нансирования ЗАО «Трубный завод» собственником.
Таблица 3.17 Бюджет движения денежных средств ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое
Оптимальное Оптимистическое
Основная деятельность
Поступления от основной дея-
тельности
18424,000
20304,600
22052,200
Выручка в 2012 году
18424,000
20304,600
22052,200
Производство изделий из компо-
зитных материалов
18424,000
20304,600
22052,200
Выплаты по основной дея-
тельности
17904,843
18431,023
20515,759
НДС, уплаченный поставщи-
кам и в бюджет
2846,254
3107,364
3367,286
Затраты по направлениям дея-
тельности, формирующие се-
бестоимость продукции и об-
щепроизводственные расхо-
ды, без учета заработной пла-
ты и налогов и сборов
11667,292
11358,064
12617,076
Заработная плата
1974,277
2103,027
2230,232
Погашение налоговых обяза-
тельств
1417,020
1862,568
2301,165
Итого по основной деятель-
ности
519,157
1873,577
1536,441
Финансовая деятельность
Поступления по финансовой
деятельности
340,000
990,000
3390,000
Займы и кредиты
0
0
0
Увеличение уставного капи-
тала
340,000
990,000
3390,000
Внереализационные расходы
(1097,490)
(883,890)
(821,117)
Выплаты по финансовой дея-
тельности
672,084
1041,750
2496,250
Погашение займов и кредитов
500,000
900,000
2400,000
Погашение процентов по зай-
мам
172,084
141,750
96,250
Итого по финансовой дея-
тельности
-332,084
-51,750
893,750
69
Таблица 3.17 Бюджет движения денежных средств ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
(продолжение)
Наименование показателя
Значение показателя, тыс. руб.
Пессимистическое
Оптимальное Оптимистическое
Инвестиционная деятельность
Поступления по инвестиционной
деятельности
0
0
0
Выплаты
по инвестиционной
деятельности
0
900,000
1200,000
Приобретение основных средств
0
0
0
Итого по инвестиционной
деятельности
0
-900,00
-1200,000
Текущие денежные средства
187,073
921,827
1230,191
Остаток денежных средств на
начало 2012 года
0,210
0,210
0,210
Остаток денежных средств на
конец 2012 года
187,283
922,037
1230,401
Данные из ряда составленных выше бюджетов (затрат на материалы,
энергоресурсы, оплату труда, кредитов и займов и др.) являются исходными
данными для формирования прогнозного баланса на 2012 год (табл. 3.18).
Таблица 3.18 Прогнозный баланс ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
тыс. руб.
Наименование показателя
На начало
2012 года
На конец 2012 года
Пессимисти-
ческое
Оптималь-
ное
Оптимисти-
ческое
АКТИВЫ
I. Внеоборотные активы
Основные средства по перво-
начальной стоимости
20073,132
19029,244
19929,244
20229,244
Накопленная амортизация
1689,025
1918,192
2210,084
2307,381
Основные средства по оста-
точной стоимости
18384,107
17111,052
17719,160
17921,863
Итого по разделу I
18384,107
17111,052
17719,160
17921,863
II. Оборотные активы
Сырье, материалы
93,000
84,460
195,664
183,063
Готовая продукция
0,700
42,000
101,176
125,000
Дебиторская задолженность
27,200
480,001
109,000
75,001
Денежные средства
0,210
187,283
922,037
1230,401
Итого по разделу I
121,110
793,744
1327,877
1613,467
Баланс
18505,217
17904,796
19047,037
19535,328
70
Таблица 3.18 Прогнозный баланс ЗАО «Трубный завод» на 2012 г.
(продолжение)
тыс. руб.
Наименование показателя
На начало
2012 года
На конец 2012 года
Пессимисти-
ческое
Оптималь-
ное
Оптимисти-
ческое
ПАССИВЫ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
10,000
350,000
1000,000
450,000
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
(4698,677)
(5415,658)
(4271,574)
(4118,486)
Итого по разделу III
-4688,677
-5065,658
-3271,574
-668,486
V. Краткосрочные обязательства
Беспроцентные займы
20900,000
20900,000
20900,000
20000,000
Кредиты банка
1500,000
1000,000
600,000
0
Кредиторская задолженность
в том числе:
793,894
1070,454
818,610
203,814
- поставщики и подрядчики
592,798
691,143
514,164
6,494
- перед персоналом
70,202
132,469
132,931
142,790
- по НДС, подлежащему уплате
поставщикам
106,704
124,406
92,550
1,169
- задолженность по налогам и
сборам
24,190
122,436
78,965
53,361
Итого по разделу V
23193,894
22970,454
22318,610
20203,814
Баланс
18505,217
17904,796
19047,037
19535,328
Полученный прогнозный баланс является завершающим этапом цикла
учетных работ. Прогнозный баланс содержит прогнозную информацию о
финансовом состоянии ЗАО «Трубный завод»: величине активов и пассивов
по их источникам, целевому назначению и срокам возврата на конец 2012
года. Таким образом, прогнозный баланс является важнейшим инструментом
управления активами и пассивами компании.
Совокупность сформированных бюджетов (табл. 3.2-3.18) составит
финансовый план ЗАО «Трубный завод» на 2012 год, которого необходимо
придерживаться и который в плановый период необходимо выполнять руко-
водству предприятия.
71
3.3. Оценка эффективности системы бюджетирования в ЗАО
«Трубный завод»
Под эффективностью при внедрении системы бюджетного управления
понимается способность компании наладить выполнение нового или рест-
руктуризация старого процесса бюджетирования с наименьшими издержка-
ми. Поэтому систему бюджетного управления можно представить как один
из бизнес-процессов предприятия, а следовательно и оценивать как один из
бизнес-процессов.
В одном из вариантов методики оценки эффективности системы бюд-
жетирования
29
предлагается анализировать эффективность внедрения систе-
мы бюджетирования по следующим основным критериям: сокращение сро-
ков подготовки бюджетов/управленческих отчетов; повышение качества
бюджетного планирования; оценка адекватности/удобства системы бюджет-
ного управления; интегральная оценка эффективности системы бюджетного
управления. В зависимости от специфики компании можно увеличить коли-
чество критериев оценки.
Для определения степени сокращения сроков составления бюджетов,
при прочих равных условиях, предлагается использовать специальный ко-
эффициент К
ссб
, учитывающий как сокращение времени осуществления про-
цесса, так и сокращение количества функций в процессе бюджетирования.
Этот коэффициент выглядит достаточно формально, и остается неясным как
его использовать, например, в случае применения компьютерных программ.
В частности, для ЗАО «Трубный завод» можно предложить для вне-
дрения одну из западных автоматизированных системах бюджетирования,
которые находятся приблизительно в одной ценовой нише, и рассчитаны на
предприятия среднего и крупного бизнеса.
29
Портал компании «Bic-project» - http://bic-project.ru/index.php/method-budget
72
Сравнительная характеристика автоматизированных систем бюджети-
рования, предлагаемых на российском рынке представлена в табл. 3.19.
Таблица 3.19 Сравнительная характеристика автоматизированных систем бюджети-
рования
Показатель
Oracle
Financial
Analyzer
Hyperion
Pillar
Adaytum
e.Planning
EPS Prophix
Budgets
Многомерный анализ данных
в любом разрезе
×
-
×
×
Удаленный доступ для ком-
паний с множеством филиа-
лов
×
-
×
×
Быстрая работа системы
×
×
-
-
Возможность загрузки данных
из программы Excel
×
-
-
-
Удобный интерфейс
программы
-
×
×
×
Средства, позволяющие вести
удобный документооборот
-
×
×
-
Источник: составлена автором
Несмотря на то, что полностью совершенных систем не существует,
можно подобрать программу, наиболее подходящую именно ЗАО «Трубный
завод». Однако, чтобы средства, вложенные на внедрение автоматизирован-
ной системы бюджетирования, окупились, нужно не только приобрести и
установить систему, но и предварительно составить адекватную задачам
предприятия структуру бюджетов, написать регламенты работы с ней, и свя-
зать систему бюджетирования с уже существующими учетными системами.
После того как бюджет ЗАО «Трубный завод» разработан и принят,
сформирована структура управления бюджетированием, реальные показате-
ли деятельности должны сравниваться с запланированными, т.е. необходимо
произвести оценку качества бюджетного планирования. Отклонения факти-
ческих величин от плановых могут возникать по всем параметрам, отражен-
ным в бюджете.
73
Для данной оценки применяется индекс качества бюджетного управ-
ления - BI. Смысл показателя – контроль выполнения показателей по рас-
пределению ресурсов. Индекс BI можно рассчитать по формуле:
BI = 1 – (∑│B
факт-i
- B
план-i
│) / (∑B
план-i
) ,
(1)
где B
факт-i
- фактическое значение i-го бюджетного показателя доходов,
расходов, активов, пассивов, движения денежных средств;
B
план-i
- плановое значение i-го бюджетного показателя доходов, расхо-
дов, активов, пассивов, движения денежных средств.
При анализе отклонений различаются контролируемые и неконтроли-
руемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изме-
нениями во внешней среде.
Актуальной является проблема контроля исполнения бюджета ЗАО
«Трубный завод», который может быть организован как в течение планового
периода (регулярный контроль), так и по его завершении. Под контролем
понимается систематическое наблюдение за деятельностью предприятия для
принятия корректирующих решений. Контроль исполнения бюджета осно-
вывается на данных о плановых и фактических значениях статей бюджета и
отклонениях фактических значений от плановых.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов можно ис-
пользовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень - кон-
троль за исполнением бюджетов в структурных подразделениях. При этом
контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его операционные
бюджеты. Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех
структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов
по статьям затрат).
Для анализа адекватности/удобства системы бюджетного управления
условиям внешней и внутренней среды ЗАО «Трубный завод» можно ис-
пользовать экспертный метод, предусматривающий единый порядок количе-
74
ственной оценки эффективности функционирования системы бюджетного
управления при помощи коэффициента адекватности системы бюджетиро-
вания (К
адсб
), который характеризует степень соответствия разрабатываемых
бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных
операционных бюджетов общей системе стратегического управления компа-
нией.
Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного управления
(К
адсб
) можно представить в виде среднестатистической количественной
оценки адекватности планирования операционных бюджетов:
N
К
адсб-i
= ∑ R
ф-i
/ (N × A) ,
(2)
i=1
где R
ф-i
- фактическая оценка планирования i-го операционного бюд-
жета в баллах, выставленная одним экспертом;
А - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (А=10);
N - количество экспертов;
К
адсб-i
- коэффициент адекватности формирования i-го операционного
бюджета.
Экспертов можно привлекать из числа высших менеджеров и руково-
дства структурных подразделений холдинговой компании, привлеченных
консультантов. Такой подход с самого начала позволит сократить издержки
по согласованию методологии и уменьшит количество изменений в системе.
Выставляемые экспертами оценки можно ранжировать по многим по-
казателям информативности, трудоемкости, необходимости и т.п. присваи-
вая им свои веса.
Соответственно коэффициент адекватности формирования операцион-
ных бюджетов в целом по системе бюджетирования за период планирования
определяется как среднеарифметическое значение по всем операционным
бюджетам в заданном i-м периоде цикла бюджетирования.
75
Для общей оценки эффективности системы бюджетирования предпри-
ятий возможно использовать интегральный показатель (коэффициент) оцен-
ки эффективности системы бюджетирования. Для определения интегрально-
го показателя рассчитывается каждый из вышеперечисленных показателей
эффективности функционирования системы бюджетного управления (1) –
(3), определяется общая сумма их значений в баллах, каждому показателю
присваивается определенный вес.
В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов (1)
– (3), оцененный показатель относится к одной из четырех групп, каждой из
которых присваивается определенное количество баллов.
Интегральный показатель эффективности системы бюджетирования
равен:
К
иэсб
= ∑ Б
j
× B
j
,
(3)
где Бj - балл j-го показателя эффективности функционирования систе-
мы бюджетного управления;
Вj - вес j-го показателя эффективности функционирования системы
бюджетного управления.
Соответственно группы и веса показателей эффективности функцио-
нирования системы бюджетного управления утверждаются для ЗАО «Труб-
ный завод» индивидуально с учетом его специфики. Например (табл. 3.20):
Таблица 3.20 Группы и веса показателей эффективности системы бюджетного
управления
Показатель
I группа
(4 балла)
II группа
(3 балла)
III группа
(2 балла)
IV группа
(1 балл)
Темп сокращения сроков под-
готовки бюджетов
<0,25
0,25-0,4
0,4-0,95
>0,95
Индекс качества бюджетного
управления
>0,95-1
0,9-0,95
0,85-0,9
<0,85
Коэффициент адекватности
системы бюджетирования
0,9-1
0,8-0,9
0,5-0,8
>0,5
Источник: Портал компании «Bic-project» - http://bic-project.ru/index.php/method-budget
76
Совершенствование организации финансового планирования в ЗАО
«Трубный завод» позволяет сделать следующие выводы:
1. Применение системы бюджетирования в ЗАО «Трубный завод»
предполагает выполнение следующего цикла управления: планирование
(формирование операционных, финансовых и консолидированных бюдже-
тов); контроль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие кор-
ректирующих решений.
2. Основными направлениями совершенствования системы финансово-
го планирования в ЗАО «Трубный завод» являются: обеспечение связи сис-
темы планирования и бюджетирования с системой стратегического управле-
ния предприятия; совершенствование системы бюджетов; разграничение
полномочий и ответственности персонала; повышение финансовой прозрач-
ности и обеспечение контроля за достижением целевых показателей подраз-
делениями и др.
3. Предложенная система бюджетов для ЗАО «Трубный завод» пред-
полагает полноту отражения и контроля за всеми существенными сторонами
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его структурных под-
разделений, показателями доходов, расходов, закупок, финансовых потоков,
инвестиций, прибылей и убытков и др., позволяет применять систему бюд-
жетов в целях управления активами и пассивами компании.
4. Эффективность внедрения системы бюджетного управления можно
оценить с помощью количественных показателей (коэффициентов), но повы-
сить качество и скорость составления бюджетов, а также контрольных про-
цедур можно на основе внедрения автоматизированной системы бюджетиро-
вания.
77
Заключение
Проведенное в дипломной работе исследование методологических ос-
нов финансового планирования и технологии бюджетирования на предпри-
ятии позволило выделить ряд основных методологических положений.
Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую
технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой
обоснованности принимаемых управленческих решений.
Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйст-
венной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обосно-
ванное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения теку-
щего контроля деятельности.
Финансовое планирование и бюджетирование строго сопряжены друг с
другом. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит
в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенст-
вования финансового планирования на предприятии. Различие финансового
планирования и бюджетирования заключается в том, что все бюджетные по-
казатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть взаимосвязаны.
Практическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюд-
жета, данные которых позволят оценить текущую и будущую финансовую
ситуацию на предприятии с точки зрения трех важнейших показателей: при-
были, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Для
достижения этой цели разрабатывается так называемая бюджетная модель
предприятия – структура и система связей между бюджетами.
Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систему
операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того, ис-
пользуются вспомогательные и специальные бюджеты.
78
Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий год
операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и про-
изводства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов
для каждого из действующих подразделений предприятия.
Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо
финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его дея-
тельности. Они составляются на основе информации операционных бюдже-
тов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и
проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.
При построении главного бюджета применяются методы «сверху вниз»
и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, опреде-
ляющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на
год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.
Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит от
предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непре-
рывности процесса планирования и др.
Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии
включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы
показателей, мастер-бюджета, методики заполнения бюджетных форм, рег-
ламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.
Выделенные основные методологические положения финансового
планирования и технологии бюджетирования применены на практике в це-
лях совершенствования организации финансового планирования в ЗАО
«Трубный завод».
Проведенное исследование особенностей организации финансового
планирования в ЗАО «Трубный завод» в период 2009-2011 гг. позволило
сделать ряд следующих выводов.
79
ЗАО «Трубный завод» является производственным предприятием в со-
ставе промышленного холдинга. Специализация предприятия – эксперимен-
тальное производство трубных изделий особой точности из современных
композитных материалов.
Продукция ЗАО «Трубный завод» поставляется для сборочного произ-
водства в холдинговую компанию.
Основными благоприятными факторами для развития ЗАО «Трубный
завод» в 2009-2011 гг. стали государственная поддержка производственных
предприятий отрасли и увеличение объемов государственного заказа.
Финансовое планирование в ЗАО «Трубный завод» осуществляется ме-
тодом «снизу-вверх» в четыре этапа: финансовый анализ; составление фи-
нансового раздела бизнес-плана и прогнозных документов; корректировка
текущих финансовых планов; составление оперативных финансовых планов.
Основные недостатки, отмеченные в процессе финансового планиро-
вания в ЗАО «Трубный завод», заключаются в следующем:
- отсутствует стратегическое планирование и, соответственно, его
связь с финансовым планированием;
- в основе лежит система лимитирования расходов, имеющая ряд не-
достатков, в частности, отсутствие стимулов для повышения эффективности
производства и рационального расходования финансовых средств;
- невысокая достоверность финансовых планов, требующая постоянно
вносить в финансовый план серьезные корректировки;
- не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразде-
лений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи, отсутствует
перечень ответственных лиц и санкций за нарушение сроков;
- используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутст-
вующее ей большое количество итераций согласования;
80
- система финансовых планов, составляемых на предприятии неполна,
что не позволяет в ее рамках применять принципы бюджетирования.
В целом, система финансового планирования ЗАО «Трубный завод»
требует совершенствования, для чего было предложено применить методы
бюджетирования и разработать систему бюджетов для ее использования в
ЗАО «Трубный завод».
Применение системы бюджетирования в ЗАО «Трубный завод» пред-
полагает выполнение следующего цикла управления: планирование (форми-
рование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов); кон-
троль исполнения бюджетов; анализ отклонений и принятие корректирую-
щих решений.
Основными направлениями совершенствования системы финансового
планирования в ЗАО «Трубный завод» являются: обеспечение связи системы
планирования и бюджетирования с системой стратегического управления
предприятия; совершенствование системы бюджетов; разграничение полно-
мочий и ответственности персонала; повышение финансовой прозрачности и
обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделения-
ми и др.
Для ЗАО «Трубный завод» была разработана схема последовательно-
сти составления и взаимосвязей операционных и финансовых бюджетов. Эти
бюджеты были сформированы на 2012 год в трех вариантах планирования
(пессимистического, оптимального и оптимистического). В частности, со-
ставлены бюджет продаж, бюджет потребности в сырье и материалах, бюд-
жет затрат на приобретаемые сырье и материалы для производственной дея-
тельности, бюджет расходов на топливно-энергетические ресурсы, бюджет
затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет
управленческих расходов, бюджет производства, бюджет внереализацион-
ных доходов и расходов, бюджет дебиторской задолженности, бюджет нало-
81
гов и сборов, бюджет кредиторской задолженности, бюджет кредитов и зай-
мов, бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств,
прогнозный баланс предприятия на 2012 год.
Совокупность сформированных бюджетов составили финансовый план
ЗАО «Трубный завод» на 2012 год.
Предложенная система бюджетов для ЗАО «Трубный завод» предпола-
гает полноту отражения и контроля за всеми существенными сторонами фи-
нансово-хозяйственной деятельности предприятия, его структурных подраз-
делений, показателями доходов, расходов, закупок, финансовых потоков,
инвестиций, прибылей и убытков и др., позволяет применять систему бюд-
жетов в целях управления активами и пассивами компании.
Эффективность внедрения системы бюджетного управления можно
оценить с помощью количественных показателей (коэффициентов), но повы-
сить качество и скорость составления бюджетов, а также контрольных про-
цедур можно на основе внедрения автоматизированной системы бюджетиро-
вания.
82
Список использованной литературы
I. Законодательные и нормативные акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30.11.1994 №51-
ФЗ; часть 2 - от 26.01.1996 №14-ФЗ (ред. от 27.07.2010) // Собр. законо-
дательства РФ. 1994. № 32. Ст. 3301; 1996. № 5. Ст. 410.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 31.07.1998 № 146-
ФЗ (ред. от 26.11.2008); часть 2 от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от
28.12.2010) // Собр. законодательства РФ, 1998. № 31. Ст. 3824; 2000.
N32, ст.3340.
3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ «Об акционерных общест-
вах» (ред. от 28.12.2010) // Собр. законодательства РФ, 1996. № 1. Ст. 1.
4. Федеральный закон РФ 21.11.1996 N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
(ред. от 28.09.2010) // Собр. законодательства РФ, 1996, N 48, ст. 5369.
5. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельно-
сти (банкротстве)» (ред. от 28.12.2010) // Собр. законодательства РФ,
2002, № 43, ст. 4190.
6. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 N 118 «Об утверждении Мето-
дических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» // Эко-
номика и жизнь, 1997, N 49-52, 1998, N 2.
7. Приказ Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 г. № 34-н «Об ут-
верждении Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтер-
ской отчетности в Российской Федерации» (ред. от 25.10.2010) // Бюлле-
тень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти,
1998, N 23.
8. Приказ Министерства финансов РФ от 06.07.1999 N 43н «Об утвержде-
нии Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность ор-
ганизации» (ПБУ 4/99)» (ред. от 08.11.2010) // Финансовая газета, N 34,
1999.
9. Приказ Министерства финансов РФ от 06.05.1999 N 32н «Об утвержде-
нии Положения по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ
9/99» (ред. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных актов федеральных
органов исполнительной власти, N 26, 28.06.1999.
10. Приказ Министерства финансов РФ от 06.05.1999 N 33н «Об утвержде-
нии Положения по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ
83
10/99» (ред. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных актов федераль-
ных органов исполнительной власти, N 26, 28.06.1999.
11. Приказ Министерства финансов РФ от 22.07.2003 N 67н «О формах бух-
галтерской отчетности организаций» (ред. от 08.11.2010) // Финансовая
газета, N 33, 2003.
12. Приказ Министерства финансов РФ от 06.10.2008 N 106н «Об утвержде-
нии положений по бухгалтерскому учету» (вместе с «Положением по
бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008)»,
«Положением по бухгалтерскому учету «Изменения оценочных значе-
ний» (ПБУ 21/2008)») (ред. от 08.11.2010) // Бюллетень нормативных ак-
тов федеральных органов исполнительной власти, N 44, 03.11.2008.
II. Учебники, учебные пособия, монографии
13. Алексеева А.И. и др. Комплексный экономический анализ хозяйствен-
ной деятельности: Учеб. пособие. - М.: КноРус, 2011. – 706 с.
14. Бариленко В.И., Кузнецов С.И., Плотникова Л.К. Анализ финансовой
отчетности. М.: КноРус, 2010. – 427 с.
15. Бехтерева Е.В. Себестоимость: рациональный и эффективный учет рас-
ходов. М.: Омега-Л, 2011. – 148 с.
16. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: учебник. – М.:
Инфра-М, 2004. – 491 с.
17. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: учебник.
Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 977 с.
18. Бригхэм Ю.Ф., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент: учебник. Пер. с
англ. СПб.: Питер, 2011. - 541 с.
19. Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М. мл. Основы финансового менеджмента:
Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 1232 с.
20. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – М.:
Омега-Л, 2011. – 570 с.
21. Вахрушина М. А. Международные стандарты финансовой отчетности:
учебник. – М.: Омега-Л, 2011. – 571 с.
22. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в ор-
ганизации: учебно-практическое пособие. – М.: ИТК Дашков и К, 2012. –
128 с.
84
23. Гаврилова А.Н, Попов А.А. Финансы организаций (предприятий): Учеб-
ное пособие. – 3-е изд. - М.: КноРус, 2010. – 597 с.
24. Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет. 12-е изд. – СПб.:
Питер, 2012. – 592 с.
25. Добровольский Е. и др. Бюджетирование: шаг за шагом. 2-е изд. СПб.:
Питер, 2011. – 480 с.
26. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технологии управления финан-
сами предприятия: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. –351 с.
27. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предпри-
ятия: учебник. - М.: Инфра-М, 2011. - 331 с.
28. Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент: учебное посо-
бие. – М.: Омега-Л, 2006. – 335 с.
29. Карелин В.С. Финансы корпораций: Учебник. - М.: Дашков и К, 2009. –
620 с.
30. Карпов А.С. Регламент системы бюджетирования. Книга 2. – М.: Резуль-
тат и качество, 2008. – 472 с.
31. Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в от-
дельных отраслях производственной деятельности: учебник. 7-е изд. –
М.: ИТК Дашков и К, 2011. – 476 с.
32. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Про-
спект, 2011. - 1024 с.
33. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.
Бюджетирование. Horvath & Partners. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. -
269 с.
34. Куликова Л. И. Финансовый учет: Учебное пособие. – М.: Бухгалтерский
учет, 2012. – 800 с.
35. Международные стандарты финансовой отчетности: 2010. М.: Аскери-
Асса, 2010. – 984 с.
36. Невешкина Е.В., Савонина С.В., Фадеева О.В. Управление затратами и
ценообразованием: применение в условиях кризиса. Практическое посо-
бие. М.: Омега-Л, 2010. – 134 с.
37. Петров А.Г. и др. Корпоративные финансы. - М.: Дело, 2008.
85
38. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Управленческий учет, бюджетирование. –
М.: АЛЬФА-ПРЕСС, 2006. - 288 с.
39. Просветов Г.И. Бюджетирование: задачи и решения. Учебно-
практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 376 с.
40. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия: учебное пособие.
М.: Инфра-М, 2009. – 319 c.
41. Финансовый менеджмент. Учебник / Под ред. Е.И. Шохина. - М.: Кно-
Рус, 2011. - 480 с.
42. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект.
- М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 c.
43. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджети-
рование. Настольная книга по постановке финансового планирования. -
М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.
44. Шаховская Л.С. и др. Бюджетирование: теория и практика: учеб. посо-
бие. – М.: КноРус, 2011. – 400 с.
45. Шим Дж.К., Стел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пер. с
англ. – СПб.: Азбука, 2005. - 496 с.
46. Этрилл П. Финансовый менеджмент. 3-е изд. Пер. с англ. / под ред. Е.Н.
Бондаревской. - СПб.: Питер, 2006. - 608 с.
III. Статьи из периодической печати
47. Бобрышев А.Н., Дебелый Р.В. Директ-костинг и политика цен // Финан-
совый вестник, 2010, № 5. - С. 31-32.
48. Бурцев В.В. Основы коммерческого бюджетирования // Справочник эко-
номиста, 2011, №1. – С. 9-21.
49. Владымцев Н.В., Денисова А.С. Формирование системы бюджетирова-
ния компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой
ответственности // Экономический анализ: теория и практика, 2008,
№6(111). – С. 17-21.
50. Казанцев К.А., Казаков А.Ю., Кунщиков В.Г. Эффективная методика по-
становки бюджетного управления на предприятии // Справочник эконо-
миста, 2009, №10. – С. 12-16.
86
51. Мингалиев К.Н., Булава И.В., Батьковский М.А. Анализ и прогнозирова-
ние развития предприятия в условиях кризиса // Экономический анализ:
теория и практика, 2010, № 1(166). - С. 4-5.
52. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии
// Финансовый менеджмент, 2008, №3. – С. 36-39.
53. Юзвович Л.И., Валова Е.Ю. Международный опыт внедрения бюджети-
рования, ориентированного на результат // Финансы и кредит, 2010,
№21(405). – С. 27-30.
IV. Статистический и практический материал
54. Годовые отчеты ЗАО «Трубный завод» за 2010 и 2011 годы.
V. Иностранная литература
55. Eugene F. Brigham, Michael C. Ehrhardt. Financial Management: Theory &
Practice. South-Western College Pub; 13 edition (March 3, 2010). 1184
pages.
56. Ciaran Walsh. Key Management Ratios. 4th Edition. Prentice Hall, 2008, 408
pages.
57. Sheridan Titman, John Martin, Arthur Keown. Financial Management: Princi-
ples and Applications: International Edition. 11th Edition. Pearson, 2010, 744
pages.
VI. Интернет-ресурсы
58. Министерство финансов РФ - http://www.minfin.ru
59. Агентство Эксперт РА - htpp:/www.raexpert.ru.
60. Интернет-портал компании «Вега-эксперт» - www.vega-expert.ru
61. Интернет-портал «Bic-project» - http://bic-project.ru/index.php/method-
budget
62. Интернет-портал компании «Инталев» - http://intalev.ru/
87
Приложение 1
Схема последовательности составления и взаимосвязей операционных
и финансовых бюджетов ЗАО «Трубный завод»
30
+
–
операционные бюджеты
финансовые бюджеты
30
Схема составлена автором
Бюджет продаж
(программа сбыта)
Бюджет потреб-
ности в сырье и
материалах
Планируемые остатки
сырья и материалов
на конец года
Бюджет внереали-
зационных дохо-
дов и расходов
Бюджет за-
трат на при-
обретаемые
сырье и мате-
риалы
Бюджет за-
трат на оп-
лату труда
Бюджет деби-
торской задол-
женности
Бюджет прибылей и
убытков
Прогнозный баланс
Бюджет движения
денежных средств
Бюджет производства
(полная себестои-
мость продукции)
Фактические остат-
ки сырья и материа-
лов на начало года
Бюджет затрат
на потребляе-
мые топливно-
энергетические
ресурсы
Нормы
потреб
треб-
ления
Бюджет об-
щепроиз-
водствен-
ных расхо-
дов
Бюджет
управленче-
ских расхо-
дов
Бюджет
налогов и
сборов
Бюджет креди-
торской задол-
женности
Бюджет
кредитов
и займов
88
Приложение 2
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на _________________20___г.
Коды
Форма № 1 по ОКУД
Дата (год, месяц, число)
Организация ______________________________________________________________по ОК-
ПО
0710001
2010
12
31
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
Вид деятельности _________________________________________________________по ОК-
ВЭД
7701849451
51
36
Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________
47
16
________________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
384/385
АКТИВ
Код
Стр.
На начало
отчетного года
На конец
отчетного периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
110
31
1466
Основные средства
120
49593
49668
Незавершенное строительство
130
3491
1863
Доходные вложения в материальные ценности
135
-
-
Долгосрочные финансовые вложения
140
60
60
Отложенные налоговые активы
145
269
1525
Прочие внеоборотные активы
150
-
-
Итого по разделу I
190
53444
54582
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы
210
32122
41629
В том числе:
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
15255
17342
Животные на выращивании и откорме
212
-
-
Затраты в незавершенном производстве
213
3381
4804
Готовая продукция и товары для перепродажи
214
10675
16919
Товары отгруженные
215
2569
1895
расходы будущих периодов
216
242
669
прочие запасы и затраты
217
-
-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным
ценностям
220
6668
5173
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-
даются более чем через 12 мес-в после отчетной даты)
230
-
-
В том числе:
Покупатели и заказчики
231
-
-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожи-
даются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
38480
42469
В том числе:
покупатели и заказчики
241
24789
31931
31 декабря
ЗАО «Трубный завод
»
Производство промышленной продукции
Закрытое акционерное общество / частная
10
89
Краткосрочные финансовые вложения
250
41
74
Денежные средства
260
1333
928
Прочие оборотные активы
270
-
-
Итого по разделу II
290
78644
90273
БАЛАНС
: (сумма строк 190 + 290)
300
132088
144855
ПАССИВ
Код
Стр.
На начало
отчетного года
На конец
отчетного периода
1
2
3
4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
410
15206
15206
Собственные акции, выкупленные у акционеров
411
-
-
Добавочный капитал
420
7726
7726
Резервный капитал
430
2281
2281
В том числе:
Резервные фонды, образованные в соответствии с
законодательством
431
2281
2281
Резервные фонды, образованные в соответствии с
учредительными документами
432
-
-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
470
31081
45244
Итого по разделу III
490
56294
70457
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬ-
СТВА
Займы и кредиты
510
8803
39890
Отложенные налоговые обязательства
515
266
1522
Прочие долгосрочные обязательства
520
-
-
Итого по разделу IV
590
9069
41412
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬ-
СТВА
Займы и кредиты
610
39141
8610
Кредиторская задолженность
620
27315
23536
В том числе:
Поставщики и подрядчики
621
13160
14370
Задолженность перед персоналом организации
622
2908
3834
Задолженность перед государственными внебюджет
ными фондами
623
634
643
Задолженность по налогам и сборам
624
2610
1240
Прочие кредиторы
625
8003
3449
Задолженность участникам (учредителям) по выплате
доходов
630
269
245
Доходы будущих периодов
640
-
-
Резервы предстоящих расходов
650
-
595
Прочие краткосрочные обязательства
660
-
-
Итого по разделу V
690
66725
32986
БАЛАНС
: (сумма строк 490 + 590 + 690)
700
132088
144855
90
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках
за __________________20___г.
Коды
Форма № 2 по ОКУД
Дата (год, месяц, число)
Организация ______________________________________________________________по ОК-
ПО
0710002
2010
12
31
Идентификационный номер налогоплательщика
ИНН
Вид деятельности _________________________________________________________по ОК-
ВЭД
7701849451
51
36
Организационно-правовая форма / форма собственности ________________________________
47
16
________________________________________________________________по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.
по ОКЕИ
384/385
Наименование показателя
Код
стр.
За отчетный
период
За аналогичный
период
пред. года
1
2
3
4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, ра-
бот, услуг (за минусом налога на добавленную стои-
мость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
010
112520
93710
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ,
услуг
020
(91354)
(75075)
Валовая прибыль
029
21166
18635
Коммерческие расходы
030
(4587)
(3692)
Управленческие расходы
040
(4123)
(3594)
Прибыль (убыток) от продаж
050
12456
11349
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
060
-
-
Проценты к уплате
070
(470)
(60)
Доходы от участия в других организациях
080
-
-
Прочие операционные доходы
090
1621
268
Прочие операционные расходы
100
(185)
(1152)
Внереализационные доходы
120
451
213
Внереализационные расходы
130
(542)
(431)
Прибыль (убыток) до налогообложения
140
13331
10186
Текущий налог на прибыль
150
(3086)
(2832)
Прибыль (убыток) от обычной деятельности
160
10245
7354
Прочие доходы
170
-
-
Прочие расходы
180
-
-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
190
10245
7354
Справочно:
Постоянные налоговые обязательства (активы)
200
1256
1272
Базовая прибыль (убыток) на акцию
201
-
-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
202
-
-
Янв-дек
ЗАО «Трубный завод
»
Производство промышленной продукции
Закрытое акционерное общество / частная
10
Информация о работе Бюджетирование как инструмент финансового планирования в организации