Анализ системы внутрифирменного планирования на предприяти

- анализ направлений изменения  в соответствующих областях, оценка  их действий в будущем и  предвидение новых экономических  проблем;

-  определение возможных альтернатив развития в перспективе;

-  накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Для определения основных подсистем внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование - это процесс определения желаемых целей предприятия, путей и мероприятий  по их достижению при выявлении ограничений  по ресурсам, для обеспечения процессов  развития и функционирования предприятия.

Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре  и образующих подгруппы, должна адекватно  соответствовать процессу планирования, т.е. содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.

Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющее подгруппы  элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования. Это объясняется  различием объекта планирования, технологии планирования, различием  необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.

Итак, по этому основанию  выделяют три основных подгруппы  планирования:

-  стратегическое,

-  тактическое планирование - процесс развития,

- операционное - функционирование  текущей деятельности предприятия.  Предлагаемое ниже разграничение  подсистем позволяет не только  более

точно определить каждую подсистему, но и описать их взаимодействие.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование можно  определить, как процесс выявления  целей, необходимых для их достижения ресурсов и стратегий.

Стратегическое планирование предусматривает установку глобальных

целей фирмы и увязку этих целей с ресурсами, которые будут  использоваться для их достижения. Данные цели и характер использования  ресурсов влияют на перспективы организации, ибо стратегическое планирование по своей сути ориентировано на достаточно отдаленное будущее.

 

Таблица 1.1 Модель процесса стратегического планирования на предприятии

Блок процесса	Выполняемые подпроцессы	Используемый инструмент
1 Стратегическое позиционирование	Формулирование миссии; целеполагание; определение СЗХ	Технология построения «дерева-целей». Технология выделения СЗХ по следующим параметрам: географическая сегментация, потребительская сегментация, конкурентная сегментация
2 Стратегический анализ	Комплексный анализ внешней  и внутренней среды; выявление конкурентных преимуществ, КФУ, КК	Модель Стейнера «Продукт-рынок». STEP-анализ макросреды. Модель Портера «5 сил конкуренции в отрасли». Модель Кэмпбела «Ресурсный анализ отрасли», SWOT-анализ. Анализ разрыва, сравнение профилей продуктов с конкурентами. Анализ системы управления предприятием. Финансовый анализ
3 Стратегическое прогнозирование	Прогнозирование тенденций  развития ситуации; разработка сценариев	Эвристические: «Дельфи», ПАТТЕРН, МАИ, ОТСП, ССО, ТМП. Экономико-математические: модели Брауна, Хольта, Хольта-Уинтерса, метод эволюции для двух- и трехпараметрических моделей, метод МАФ, метод гармонических весов, линейные модели временных рядов, корреляционный, регрессионный, факторный анализ
4 Стратегический выбор	Формирование набора альтернативных стратегий; выбор наиболее эффективной  стратегии	Корреляционный SWOT-анализ, модель жизненного цикла продукта, портфельные  модели анализа (BCG, GE/McKinsey, Hofer/Schendel, Shell/DPM, ALD/LC, матрица Томпсона / Стрикленда «Рост рынка - Конкурентная позиция», SPACE-анализ, PIMS-анализ), иерархия стратегий «дерева-целей». Расчет финансовых показателей альтернативных стратегий
5 Стратегический контролинг	Планирование реализации стратегии, контроль и корректировка	Сбалансированная система  показателей (BSC). Бюджетирование. Проектирование организационных изменений. Планирование изменений по целям

Задача стратегического  планирования заключается, следовательно, в том, чтобы определить цели организации, стратегии ее деятельности и пути создания, будущих поколений товаров  и услуг, а так же выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих  перед организацией целей.

Стратегические планы  должны содержать основные направления  развития предприятия; в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной  деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами тактического и операционного планирования. Основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование применимо в любой организации  к любой проблеме, которая1:

а)  непосредственно связана с глобальными целями организации. Для осуществления деятельности организации в рыночных условиях необходимо принимать решения различного уровня. Решения направленные на снижение затрат в производственном подразделении, по видимому, не являются объектом стратегического планирования, потому что оно не связано с глобальной целью организации непосредственно;

б)       ориентирована на будущее. Любое планирование ориентировано на будущее, это заложено в самом определении понятия, стратегическое планирование рассматривает проблемы, решение которых определяет ориентиры в отдаленном будущем, в рамках достижения глобальных целей.

Если планируется новый  вид продукции, ввод нового оборудования и т,д. и эти элементы важны для достижения глобальных целей, то речь идет о стратегическом планировании. Текущие решения о производстве (изменение графика производства, ассортимента) - не стратегические, кроме вопроса о снятии с производства, которое является стратегическим решением;

в)       серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации. Третий элемент, характеризующий масштабы проблемы для обращения к стратегическому планированию, связан с внешними условиями. Так как именно эта подсистема внутрифирменного планирования занимается анализом конкурентной среды и прогнозированием тенденций ее изменения, то любые, воспринимаемые организацией, изменения внешней среды должны по каналам обратной связи попадать в сферу стратегического планирования. Только таким образом можно обеспечить адаптивный характер планирования.

В современной ситуации российские предприятия зачастую не имеют опыта  стратегического планирования, так  же отсутствуют квалифицированные  специалисты. При этом информационная инфраструктура не развита и статистические данные не достоверны, поэтому предприятию  приходится работать в условиях так  называемого информационного голода. Для разработки стратегии более  оперативно и наименьшими затратами  предлагается использовать укрупненные  этапы стратегического планирования, которым соответствует более  компактный состав стратегического  плана¹ :

-  концепция развития фирмы: миссия предприятия (генеральная идея), система целей - ориентиров, которая является результатом стратегического анализа внешней и внутренней (хозяйственной деятельности, возможностей) среды предприятия;

-  набор конкурентных стратегий;

-  система функциональных стратегий;

-    контрольные показатели стратегической эффективности развития предприятия.

Тактическое планирование при  заданных целях, стратегиях и ресурсах определяет адекватные им мероприятия  по развитию организации. Задача тактического планирования - обеспечить реализацию стратегического плана, посредством  определения набора (множество) альтернативных вариантов мероприятий по достижению стратегических целей, их экономической  оценки, разработки критериев выбора оптимального варианта и собственно сам выбор тактики развития предприятия.

Тактическое планирование является переходным этапом от перспективного (каковым оно является в большей  степени) к текущему планированию»  это обусловливает технологию планирования, структуру планов и содержание, так  как через тактическое планирование происходит взаимодействие и координация  стратегического и операционными  планов.

По мере перехода от стратегии  к тактике структура планов сохраняется, но число вариантов плана стремительно растет. Следовательно, надо быть готовым  к тому, что на уровне тактического планирования придется иметь дело с  большим количеством вариантов. В этом случае речь идет о типичных, многократно повторяющихся краткосрочных  решениях.

И, наконец, операционное планирование намечает операции текущей деятельности организации, направленные на эффективное  использование ресурсов с целью  получения прибыли.

Относительно согласования тактических и стратегических планов с операционными здесь следует  оговорить главное. При детальном  текущем планировании диапазон возможных  объектов планирования широк, и руководители должны решать» что надо включать в бюджеты, что требует дальнейшей детализации и что будет выполняться автоматически.

Проверка планов имеет  важное значение в течение всего процесса разработки операционными планов. Последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. Не существует какой-либо простой и единой формулы, которой можно было бы руководствоваться в целях такой проверки. В настоящее время используется целый ряд методов, начиная от «потолочных» правил и заканчивая методом стандартных финансовых соотношений.

Операционными планирование представляет собой процесс выбора средств решения задач» поставлены тактическим и стратегическим планами.

Особенность разработки операционными  планов состоит в том, что цели (даже если это и качественные установки) уже определены в стратегическом плане, в тактических планах разработаны  задачи и критерии принятия решений, но это не означает, что при операционными планировании отсутствует творческая инициатива.

Оперативно-финансовое планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Оно осуществляется для контроля за поступлением средств на расчетный счет и расходованием финансовых ресурсов.

Платежный календарь - таблица, в которую заносят все поступления  денег в организацию: выручку  от продаж, кредиты, займы и др. Календарь  должен содержать и записи о платежах фирмы. Например, о расчетах с поставщиками, погашении процентов, кредитов и  выдаче заработной платы. Главное предназначение этого документа - помогать финансовому специалисту контролировать кредитоспособность и платежеспособность организации.

Информационной базой  платежного календаря служат: план реализации продукции; смета затрат на производство; план капитальных  вложений; выписки по счетам предприятия  и приложения к ним; договора; внутренние приказы; график выплаты заработной платы; счета-фактуры; установленные  сроки платежей для финансовых обязательств.

В отличие от других разновидностей финансовых планов, не существует раз  и навсегда утвержденного варианта платежного календаря. Это постоянно  корректируемый прогноз поступлений  и расходов на каждый день планового  периода. Организации он помогает поддерживать ликвидность, а финансовым работникам - эффективно контролировать денежные потоки фирмы.

Кассовый план - это план оборота наличных денежных средств, отражающий поступления и выплаты  наличных денег через кассу предприятия. Для его составления необходима информация о предполагаемых выплатах по фонду заработной платы, о продаже  материальных ресурсов или продукции  работникам, о командировочных расходах, о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами, о сумме налоговых  выплат, а также календарь выдачи заработной платы и других платежей.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных средств, поэтому важным этапом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором  обосновывается размер требуемого кредита, сумма, необходимая для выплаты  в банк с учетом процента, а также, эффективность данного кредитного мероприятия.

Таким образом, основная задача оперативного финансового планирования состоит в конкретизации показателей  тактического плана с целью организации  повседневной планомерной и ритмичной  работы предприятия и его структурных  подразделений.

Оперативное финансовое планирование позволяет оперативно и эффективно управлять имеющимися ресурсами  и денежными потоками предприятия, прогнозировать финансовое состояние  предприятия в краткосрочном  и долгосрочном периоде, а также  существенно снижать риск финансовых затруднений и банкротства.

1.2 Основные этапы  внутрифирменного планирования

Определение понятия «планирование», данное в предыдущем параграфе, позволяет  выстроить последовательность процесса планирования (ход планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах1:

Этап 1. В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует  отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может  иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания  процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким  образом, мы всегда имеем систему  целей, характеризующейся сложной  иерархией.

Система целей должна удовлетворять  большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации):

а)   реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

б)      операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

в)       ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

г)       согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

д)      актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

е)       точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

ж)      осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);