Финансовый инжиниринг предприятия

6. финансовое управление осуществляется только в непосредственной связи с денежным рынком и рынком капитала;

7. процедуры, связанные с финансовым управлением предприятия, генерируют свои специфические виды рисков, объединяемых понятием «финансовый риск» (в частности, риски утраты финансовой устойчивости и неплатежеспособности);

8. финансовое управление обеспечивает стабилизацию экономического развития предприятия;

9. финансовое управление, фиксируя результаты хозяйствования предприятия на каждом конкретном этапе развития, является важным индикатором эффективности его коммерческой деятельности в целом.

          Указанным требованиям к финансовому управлению должно соответствовать совмещение трех учетных систем: бухгалтерской, налоговой и управленческой, поскольку система управления строится на оперативной информации, опирается на плановую и создает возможности для финансового контроллинга. Последний базируется на сравнении фактически сложившихся параметров с плановыми и выявлении отклонений. Процесс построения системы финансового управления на предприятии показан на рис. 1.1. Формирование управляющей системы на предприятии обеспечивает:

1. рациональное использование всех видов ресурсов — материальных, трудовых, природных (земля) — и технологий и на этой основе устойчивое положение на рынке товаров и услуг;

2. переход от оперативной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на базе прогнозного анализа и планирования;

3. повышение рыночной стоимости предприятия и доходности текущих хозяйственных операций;

4. укрепление его платежеспособности во взаимоотношениях с внешними контрагентами (поставщиками, инвесторами, кредиторами и государством).

          Разработку стратегии развития предприятия осуществляют на базе проведения прогнозов динамики рынка выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенной финансовой диагностики и оценки эффективности системы управления.

3.Ключевые параметры, используемые для оценки эффективности финансового инжиниринга.

           В современных условиях для многих предприятий характерна оперативная форма управления финансовым процессом как реакции на текущие проблемы. Такая форма управления вызывает противоречия между интересами фирмы и ее партнеров. Поэтому актуальна проблема перехода к управлению денежными ресурсами на основе прогнозного анализа финансово-экономического состояния, постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения в рамках принятой финансовой политики. Финансовая политика представляет собой целенаправленное использование инжиниринговых моделей, технологий и процедур для достижения краткосрочных и долгосрочных задач. Например, усиление позиций на рынке товаров (услуг), достижение приемлемого объема продаж, прибыли, доходности (рентабельности) активов и собственного капитала, сохранение платежеспособности, кредитоспособности и ликвидности баланса. 
Современному предприятию необходимы такие методы управления, которые позволяют увязать его стратегические цели с оперативными задачами, существующими бизнес-процессами и интересами персонала. Для выполнения поставленных руководством предприятия целей и задач разрабатывают конкретный механизм их достижения (в рамках финансового инжиниринга), который детализируют до конкретных ключевых показателей эффективности — KPI (от англ. key performance indicators ), индикаторов для измерения эффективности деятельности компании. 
        В российской практике в качестве основных критериев оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий используют следующие параметры:

1. выручку от реализации продукции, работ, услуг (объем продаж) без косвенных налогов;

2. бухгалтерскую и чистую прибыль, остающуюся после налогообложения; чистую прибыль направляют на потребление (на выплату дивидендов акционерам) и накопление (финансирование капиталовложений, пополнение оборотного капитала, образование резервного капитала и др.);

3. рентабельность издержек, активов (имущества), инвестиций, объема продаж и т. д.;

4. финансовую стабильность (выручку от реализации, деленную на порог безубыточности; соотношение между собственным и заемным капиталом; неотрицательное сальдо денежного потока на конец отчетного периода и др.);

5. финансовый результат собственников предприятия (текущий доход за период, изымаемый из бизнеса; прирост стоимости компании).

               Набор таких показателей в разных компаниях может быть неодинаков и определяться исходя из целей хозяйственной деятельности и удобства их использования для целей финансового контроллинга. В рамках инжиниринговых процедур широко используют метод оценки достигнутого уровня своих показателей по сравнению с параметрами других компаний, особенно конкурентов (бенчмаркинг). 
Бенчмаркинг — это способ изучения деятельности других компаний с целью использования их положительного опыта и их достижений в своей собственной работе. Фирмы США применяют бенчмаркинг для анализа затрат и качества своих товаров в сравнении с ведущими зарубежными компаниями. В современных условиях его считают наиболее перспективным направлением консалтинговой деятельности. Оценку уровня (бенчмаркинг) можно использовать при инжиниринге бизнеса для получения объективных результатов на этапе разработки контура финансового управления действующей или будущей компании. С позиции финансового инжиниринга для оценки эффективности работы предприятий-конкурентов обычно используют показатели финансовой устойчивости, доходности, платежеспособности и деловой активности (табл. 1.1). 
       На практике бенчмаркинг, как правило, используют крупные компании, способные нести расходы на его осуществление. Его классифицируют на общий и функциональный. 
       Общий бенчмаркинг означает сравнение показателей своего предприятия с параметрами аналогичных компаний, работающих в идентичных условиях. 
      Функциональный бенчмаркинг означает сравнение характеристик работы отдельных функций (или отдельных филиалов) предприятия с аналогичными показателями приоритетных компаний, осуществляющих коммерческую деятельность в похожих условиях. При этом сложно сравнивать работу российских предприятий с деятельностью зарубежных компаний, так как у них совершенно различные условия функционирования. Последние осуществляют свою работу в эволюционной рыночной среде. 
        Бенчмаркинг выполняет специальная аналитическая группа или по заказу предприятия — консалтинговая фирма. Методика по проведению функционального бенчмаркинга включает в себя следующие этапы:

1. выбор критериев и показателей сравнения: например, контроль издержек, качество продукции, управление денежными потоками, продолжительность производственного и финансового циклов, управление запасами и дебиторской задолженностью и т. д.;

2. составление проекта изменения бизнес-процессов;

3. сбор необходимой информации;

4. анализ собранной информации и подготовка рекомендаций по улучшению работы для высшего руководства предприятия;

5. внедрение рекомендаций в практику работы и контроль за их осуществлением;

6. последующая оценка внедренных рекомендаций.

         В конечном итоге выбранные для сравнения критерии и показатели оценки, а также результаты внедрения рекомендаций должны быть приняты компанией как руководство к достижению поставленных целей и увязаны с общей системой финансового инжиниринга (включая и бюджетное управление).

4.Организационное обеспечение финансового инжиниринга.

           Система организационного обеспечения проекта финансового инжиниринга представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных подразделений и служб, обеспечивающих его внедрение и успешное функционирование на данном предприятии. Методология организационного обеспечения проекта финансового инжиниринга должна быть интегрирована с общей структурой управления компанией. 
          Для успешного решения этой задачи и достижения всех целей, поставленных перед проектом, на предприятии целесообразно осуществить комплекс управляющих процедур организационного, технологического и аналитического характера. Данную работу проводит специально созданная по приказу руководителя предприятия группа специалистов или консалтинговая фирма. Мероприятия по созданию системы финансового инжиниринга следует рассматривать как отдельный инновационный проект.         Рациональное управление таким проектом в рамках инжиниринга бизнеса является одним из ключевых факторов для достижения поставленных целей.     Например, преодоление убыточной деятельности; обеспечение стабильного финансово-хозяйственного развития; максимизация стоимости (цены) компании и доходов ее собственников (акционеров); выход на позиции лидера на товарном и финансовом рынках; внедрение системы бюджетного управления и др. Для достижения поставленных целей целесообразно весь комплекс работ по инжиниринговому проекту распределить по отдельным этапам. Такими этапами могут быть:

1. анализ существующего положения в управлении финансами (подготовительный этап);

2. отбор инновационных предложений по совершенствованию технологии финансового управления;

3. поиск новых инновационных идей;

4. подготовка наиболее перспективных и реалистичных идей к реализации;

5. внедрение новых идей в практику работы предприятия;

6. оценка полученных результатов с позиции их влияния на конкурентоспособность, финансовую устойчивость, доходность, деловую и рыночную активность предприятия (мониторинг инновационного проекта).

             Исходя из поставленных целей конечный результат финансового инжиниринга различен. Так, если ставится цель — ликвидация убытков, то ключевой критерий для достижения этой цели и конечный финансовый результат — покрытие убытков (отрицательной чистой прибыли) до нулевого значения. Основные факторы достижения этой цели:

1. рост выручки от продажи товаров и снижение себестоимости проданных изделий;

2. обеспечение положительной величины чистого денежного потока (превышение поступлений над платежами);

3. рост предельно возможного объема маржинального дохода (выручка от продаж минус условно-переменные издержки) при стабильной величине условно-постоянных издержек в данном релевантном периоде (квартал, полугодие, год).

      Для достижения второй цели — обеспечения стабильного финансово-хозяйственного развития — необходимо:

1. закрепить свои позиции на рынке товаров (услуг);

2. обеспечить компенсацию возможных потерь от колебания цен на реализуемую продукцию, рыночных цен на приобретаемые сырье, материалы, комплектующие изделия за счет увеличения объема продаж и маржинального дохода;

3. сократить до минимума периоды неплатежеспособности внешним контрагентам;

4. активизировать работу по инкассации (взысканию) дебиторской задолженности;

5. обеспечить приемлемый для кредиторов темп снижения задолженности и др.

       Для успешного достижения третьей цели — максимизации цены (стоимости) компании и доходов ее собственников — целесообразно: