Формирование бухгалтерского управленческого учета

Прямые и косвенные  издержки играют решающую роль в методике калькулирования себестоимости. Прямыми называют затраты, которые связаны с производством конкретных работ и могут быть прямо включены в их себестоимость. Размер прямых затрат на единицу продукции практически не зависит от объема производства. К косвенным издержкам относятся вспомогательные материалы, которые создают условия для производства, например, расход смазочных материалов, топлива для отопления производственных помещений и т.д.

Косвенные издержки связаны  с производством нескольких видов  продукции, они не могут быть записаны в учетных документах, по какому-либо конкретному объекту.

Такие издержки распределяются между ними на основе специальных  расчетов, косвенным методом, т.е. согласно выбранной предприятием базе распределения. Эта методика описывается в учетной  политике предприятия для целей бухгалтерского учета.

2) Для подготовки информации  по оперативным, тактическим и  стратегическим управленческим  решениям затраты делятся на  следующие виды:

- переменные, постоянные;

- учитываемые и не  учитываемые при принятии решений;

- альтернативные;

- приростные.

Управленческие решения  в основном обращены в будущее. Следовательно, руководителям нужна подробная  информация об ожидаемых расходах и  доходах.

Постоянными называются затраты, величина которых не зависит  от изменения объема производства, т.е. не зависит от уровня деловой активности предприятия. К таким расходам можно отнести расходы на содержание зданий, амортизацию, расходы на рекламу, заработную плату работников управления и т.д. Постоянные затраты, рассчитанные на единицу продукции, изменяются в зависимости от объемов производства. В расчете на весь объем производственно продукции такие затраты остаются величиной постоянной.

К переменным относятся затраты, сумма которых изменяется в прямой зависимости от объема производства, т.е. они зависят от уровня деловой активности предприятия. Это затраты сырья и основных материалов, заработная плата основных производственных рабочих. Переменные затраты, рассчитанные на единицу продукции, являются постоянными.

Деление затрат на постоянные и переменные лежит  основе расчетов критической точки объемов производства, анализа порогов рентабельности, конкурентоспособности, ассортимента выпускаемой продукции в конечном счете – в основе выбора экономической политики предприятия.

Затраты, учитываемые  расчетах при принятии решений – это такие затраты, которые зависят от принятого решения. Затраты, не принимаемые  расчет, от принятого решения не зависят. Например, организация в прошлом году закупила материалы на 1280 р. В дальнейшем оказалось, что для собственного производства такие материалы не могут быть использованы из-за изменения ассортимента выпускаемой продукции. Позже появилась возможность использовать закупленные материалы для производства других видщов продукции. Дополнительные затраты на производство составят 3 100 р. Необходимо принять решение, производить ли этот вид продукции, если цена составит 4 000 р. Затраты на приобретение материалов уже состоялись в сумме 1 280 р. И не зависят от того, какое решение будет принято, и поэтому не могут учитываться при принятии решения. Приняв решение производить продукцию, предприятие сократит свои затраты от покупки ненужных материалов  с 1280 р. До 380 р. Следовательно, затраты в сумме 3 100 р. Будут приниматься в расчет при принятии управленческого решения.

Безвозвратные (не учитываемые при принятии управленческих решений) – это затраты прошлого периода, которые возникли в результате ранее принятого решения и их невозможно изменить в будущем. В предудущем примере это стоимость материалов – 1 280 р., если бы не было возможности их продать или израсходовать на производство. Безвозвратные расходы при принятии решений в расчет не принимают.

Альтернативные –  затраты, которые добавляются при принятии решений в случае ограниченности ресурсов, но в будущем их может и не быть. Если ресурсы не ограничены, то эти затраты раны нулю.

Приростные – затраты возникают  случае изготовления дополнительной партии продукции. Если в результате принятого решения изменяются постоянные затраты, то их увеличение рассматривается как приростное, иначе возникают приростные затраты.

3) Для контроля и  регулирования производственной деятельности затраты классифицируются  на следующие виды:

- контролируемые, неконтролируемые;

- планируемые, не планируемые;

- затраты по центрам  ответственности.

Контролируемые затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, сумма которых зависит от влияния со стороны менеджера.  Целом по предприятию се затраты контролируемы, но не на все затраты может воздействовать менеджер. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты  по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности  технологии и организации производства, организационная структура управления. При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время. Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он не контролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением.

Планируемые – это  затраты, рассчитанные на определенный объем производства в соответствии с нормами, нормативами, лимитами, они включаются в плановую себестоимость продукции или заданы виде расхода на единицу продукции или работы.

Не планируемые –  затраты, которые отражаются только в фактической себестоимости  продукции.

Деление затрат на затраты  в пределах норм и отклонений от них применяют  текущем учете  для определения эффективности работы подразделений путем сопоставления фактических затрат с нормативными.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности, с  тем чтобы отклонения от задания этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Организация учета по центрам ответственности позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения, что дает возможность судить не только о целесообразности расходования средств, но и о качестве руководства работой подразделения. Основой организации учета по центрам ответственности является закрепление затрат и результатов за руководителями различных рангов и систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Экономически обоснованная классификация производственных затрат позволяет выявить объективно существующие группы затрат, процессы формирования издержек и взаимоотношения между  их отдельными частями, целенаправленно  осуществлять эффективное управление производственными процессами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внедрение перспективных  методов ведения управленческого  учета на предприятиях

Контроллинг в  системе управленческого учета.

 

Управленческий и финансовый учет представляют собой де составляющие бухгалтерского учета. Главная их задача – своевременное обеспечение менеджмента достоверной информацией, которая с помощью соответствующих инструментов системы контроллинга трансформируется и становится базой для формирования проектов управленческих решений.

Контроллинг, как целостная  концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно  учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов (рис. 1).

рис. 1. Управленческий учет как информационная основа контроллинга

 

Система контроллинга (рис. 2) является стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью предприятия. Главная цель контроллинга – ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. В зависимости от этого Контроллинг делится на стратегический и оперативный (рис. 3).

Рис. 2. Система контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

Очевидно, что контроллинг  как новая система управления в рамках современного менеджмента  неразрывно связан с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение  текущих и перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах  разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг является инструментом комплексного управления деятельностью, который обеспечивает  методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента – планирования, управления и контроля.

Рис. 3 Виды контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассмотрим ключевые цели и результаты использования контроллинга на примере одного из объединений (табл. 2).

 

Табл. 2

 

Направление контроллинга	Достигнутый результат
Контроллинг затрат	Сокращение затрат на проектирование, изготовление и реализацию товара
Контроллинг товаров	Повышение качества товаров, расширение свойств товаров, областей применения, сокращения брака, рекламаций
Контроллинг клиентов	Идентификация потребителей
Оперативный контроллинг	Гибкость, адаптивность
Контроллинг логистики	Сокращение запасов, улучшение  обслуживания клиентов, повышение скорости доставки,
Контроллинг маркетинга	Удовлетворение потребностей потребителей, оптимизация сбыта
Контроллинг процесса	Оптимизация определенных показателей и функциональности бизнес-процессов
Стратегический контроллинг	Развитие стратегической ориентации и успешное позиционирование компании в долгосрочной перспективе

 Данной таблице  показаны основные направления  развития контроллинга и соотетствующие  изменения в системе управленческого  учета, создающие условия для  достижения намечаемых результатов. Основное внимание уделено совершенствованию работы с затратами. Однако помимо данного положения была разработана целая система базовых документов, на основе которых началось внедрение контроллинга. Среди них:

- предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая организацию и параметры информационной системы) и их обоснование;

- рекомендации по выделению  внутри объединения центров финансового  учета, основных принципов их  функционирования (полномочия, ответственность,  система стимулирования), а также необходимых изменений  организационно-функциональной структуре;

- концепция развития  системы учета затрат и определения  финансовых результатов, планирования  доходов, расходов и финансовых  потоков;

- развернутый план  мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета;

- оценка экономического  эффекта от внедрения намеченных  мероприятий.

Было осуществлено проектирование организационно-функциональной структуры  объединения – распределение бизнес-процессов между рабочими местами и подразделениями с учетом их задач.

Для всех предприятий, применяющих  механизм контроллинга характерно повышение  эффективности применения плановых методов хозяйствования.

Таким образом, можно  сделать следующие выводы:

- управленческий учет является фундаментом, без которого невозможно построить и поддерживать систему контроллинга, активно использовать все его достоинства в целях постоянного повышения эффективности бизнеса, решения возникающих проблем;

- на основе управленческого учета становятся реальными разработка стратегии развития предприятия, обоснование прогнозов, определение финансовой политики и т.д. Очевидна объективная необходимость постоянного его улучшения в целях обеспечения максимального соответствия изменяющимся условиям рынка. Практика также доказала, что без внедрения управленческого учета обеспечить прозрачность бухгалтерской отчетности и бизнеса в целом нереально;

- контроллинг служит  важным инструментов совершенствования  всей учетной политики и учетной практики самых различных организаций;

- управленческий учет  и контроллинг дополняют друг  друга и обеспечивают менеджмент  сей необходимой для его функционирования  информацией;

- управленческий учет  представляет интеграцию самых  различных видов учета, позволяющую полнее использовать их достоинства в целях достижения максимально позитивных конечных результатов функционирования бизнеса.