General Electric. История двух революций

Неудивительно, что Джек Уэлч стал своеобразной культовой фигурой для западной деловой прессы. Панегирик Уэлчу - хороший тон для всякого, кто взялся писать об истории General Electric. Сам Уэлч считает, что он всего лишь менеджер, у которого достало решимости принять в свое время единственно верные и, в общем, очевидные, но трудные решения, а вовсе не гений, каким его пытаются представить порой журналисты.

Мы позволим себе согласиться с этим лишь отчасти и в заключение сказать вот о чем. Как это ни парадоксально, Джек Уэлч порой нарочито не выполняет обещаний: так, в 1991 году он обещал к 1995 году увеличить среднюю доходность операций с 10% до 15%, а доход на инвестиции с 5% до 10%. На деле получилось так, что операционные прибыли выросли до 14,4%, а доход на инвестиции составил 7%. Без тени смущения председатель говорил своим менеджерам, что, "если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился". Та же история случилась с программой "Шесть сигма". Она вряд ли будет выполнена в запланированном объеме, если такое вообще возможно: по нынешним показателям компания совершает 20 ошибок на миллион операций, а надо, чтобы к концу 2000 года их было всего 3-4.

Мораль же такова: видение будущего и уверенное стремление к нему гораздо важнее всякого реализма. Если Джек Уэлч привнес что-то индивидуальное в компанию General Electric (а это, без сомнения, так и есть), то, наверное, в первую очередь это непрестанное стремление без устали работать на что-то большее, чем бизнес-план.