Отчет по практике в ООО «ПТЦ НАСЛ»

В российском бухгалтерском балансе активы предприятия расположены в порядке убывания ликвидности. Их можно разделить на следующие группы:

1. А1 «Наиболее ликвидные активы» – денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;
2. А2 «Быстрореализуемые активы» – краткосрочная дебиторская задолженность, т.е. задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты;
3. А3 «Медленно реализуемые активы» – прочие, не упомянутые выше, оборотные активы;
4. А4 «Труднореализуемые активы» – все внеоборотные активы.

Пассивы баланса по степени возрастания сроков погашения обязательств группируются следующим образом:

1. П1 «Наиболее срочные обязательства» – привлеченные средства, к которым относится текущая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками, персоналом, бюджетом и т.п.;
2. П2 «Краткосрочные пассивы» – краткосрочные кредиты и займы, резервы предстоящих расходов, прочие краткосрочные обязательства;
3. П3 «Долгосрочные пассивы» – раздела IV баланса "Долгосрочные пассивы";
4. П4 «Постоянные пассивы» – собственный капитал организации.

Для определения ликвидности баланса необходимо сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Баланс считается ликвидным, если выполняются следующие условия:

1. А1 > П1;
2. А2 > П2;
3. А3 > П3;
4. A4 < П4.

Если выполняются первые три условия, т.е. текущие активы превышают внешние обязательства, то обязательно выполняется и четвертое условие, что свидетельствует о минимальной финансовой устойчивости предприятия.

Для оценки ликвидности существует ряд коэффициентов платежеспособности предприятия, которые рассмотрены далее.

1. Коэффициент текущей ликвидности или покрытия (Кп) – показатель, определяющий общую ликвидность и показывающий, в какой мере текущие кредитные обязательства обеспечиваются текущими активами, т.е. сколько денежных единиц оборотных активов приходится на 1 единицу краткосрочных обязательств. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

 

 =2         (17)

  

Если данный показатель меньше 2, то это свидетельствует о невозможности осуществлять предприятием нормальную текущую деятельность. Если показатель меньше 1, то это свидетельствует о невозможности покрытия всех краткосрочных обязательств. Если показатель больше 3, это свидетельствует о замедлении оборачиваемости капитала, вложенного в запасы и неоправданной дебиторской задолженности.

2. Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л.) – показатель, помогающий оценить возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств в случае критического положения, когда не будет возможности реализовать запасы. Рассматриваемый коэффициент рассчитывается по формуле, представленной ниже:

 

 = 0,7-0,8        (18)

 

3. Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.) – показатель, являющийся наиболее жестким критерием платежеспособности и показывающий, какую долю текущих обязательств предприятия может погасить в настоящий момент времени. Расчет данного показателя представлен далее:

 

 =0,2  (19)

3.2 Осуществление контроля и мониторинга выполнения плановых показателей

 

Разработанные и обоснованные планы после их утверждения руководством ООО «ПТЦ НАСЛ» (приказом руководителя, советом директоров) принимают характер директивных, т. е. обязательных к выполнению. Поэтому важным этапом планирования является организация выполнения намеченных планов в установленные сроки и с заданными параметрами развития. Даже самые обоснованные и оптимальные планы могут оставаться лишь на бумаге, если не будет сформирован адекватный, эффективный механизм их реализации.

В связи с тем, что планы различаются по временному горизонту, приоритетности, масштабности, инновационности, целесообразно и механизм их реализации дифференцировать. В частности, бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта выделяются в самостоятельный блок управления - проект-менеджмент. Такой подход позволяет целенаправленно проводить управленческие действия по обеспечению достижения поставленных в бизнес-плане целей, "не размывая" их задания и мероприятия в других плановых документах. Зачастую мероприятия бизнес-планов или комплексных целевых программ имеют приоритетность в выделении ресурсов на их реализацию, находятся под более пристальным вниманием руководства предприятия (организации). Такая практика формирования команд для реализации наиболее важных проектов показала свою эффективность. Главная цель назначения команды проекта - обеспечить гарантированно выполнение всех работ в соответствии с планом реализации, бюджетом затрат и сформировать возможность проведения соответствующих контрмер в случае, если работы по реализации и затраты отклоняются от плана.

Для планов текущего и оперативного характера разрабатывается система мер по их реализации, включающая:

- порядок и сроки доведения  плановых заданий до исполнителей (плановые задания должны быть понятны исполнителю, реальны в выполнении, конкретны как по объемам, так и по срокам);

- систему контроля за ходом выполнения плановых заданий, включая сроки, частоту контрольных мероприятий, контролируемые показатели и их отражение в оперативной отчетности, определение ответственного лица за проведение контроля;

- ресурсное обеспечение  реализации плановых заданий  по номенклатуре, объемам, срокам, составление  сетевых (или иных) графиков поставки  материальных ресурсов, привлечения финансовых (кредитных) ресурсов, пополнение (переподготовку) кадров;

- мотивацию персонала  и ответственность исполнителей  за своевременное и качественное выполнение плановых заданий (в соответствии с этим возможна корректировка плана по труду и заработной плате на мероприятия стимулирующего характера);

- документооборот плановых  и фактических показателей с  учетом их сопоставимости и измеримости; документационное обеспечение доведения планов до исполнителей и установление документов по обратной связи: от исполнителя к контролеру-управленцу, обеспечивающему оперативную оценку выполнения плановых заданий и при необходимости - внесение в них корректирующих действий;

- оценку эффективности  реализации плановых показателей  с учетом ресурсоотдачи и затратоемкости достижения поставленных целей (система сопоставимости алгоритмов расчетов и оценочных показателей).

Эта система мер предваряет управленческие действия по организации выполнения планов. Конкретные меры, включаемые в эту систему, необходимо задокументировать в виде приказа, положения или распоряжения, что позволяет целенаправленно и комплексно осуществлять управленческие действия по выполнению планов.

При организации исполнения планов помимо осуществления вышеназванных мер обращается внимание:

- на усиление контроля за своевременностью и эффективностью реализации плановых заданий;

- повышение значимости  управления персоналом в достижении  намеченных целей и плановых показателей;

- контроль за внешним окружением с последующими своевременными мерами по корректировке планов и управленческих действий;

- совершенствование системы  премирования с учетом привязки  ее к получению конечных результатов.

В процессе реализации планов при необходимости перестраивается система управления предприятием:

- формируются группы проект-менеджмента;

- организуется управление  по результатам (оценка, стимулирование, развитие);

- осуществляется управление  по ситуации с учетом достижения  запланированных показателей при изменяющихся внешних условиях хозяйственной деятельности предприятия.

Это вызывает необходимость адаптировать организационную структуру управления, стиль и методы управленческого поведения с учетом обеспечения реализации плановых заданий наиболее эффективным путем (применение принципов и методов контроллинга, матричной структуры управления и др.).

Кроме того, необходимо использовать современные концепции менеджмента для обеспечения эффективного управления предприятием (тайм-менеджмент и стремление к сокращению потерь времени, ресурсов, денежных средств).

Необходимо отметить, что способ планирования в определенной мере оказывает определяющее воздействие на реализуемость планов. Поэтому при разработке планов, выработке оптимальных решений по их реализации необходимо участие как можно большего числа сотрудников с учетом их мнений (без ущерба для оптимального развития предприятия). Это позволяет при реализации планов тратить меньше времени на разъяснение плановых идей, необходимость их достижения. Это особенно важно в условиях кризиса, когда средства и возможности ограничены.

 

 

4. ФОРМИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

1. Анализ финансовых результатов предприятия

 

В процессе прохождения преддипломной практики был проведен факторный анализ прибыли от продаж, как основного источника поступления денежных средств на предприятие ООЯО «ПТЦ НАСЛ», занятого производством продукции на основании данных Формы № 2 «Отчет о финансовых результатах». Кроме того, определена зависимость прибыли от продаж от себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. Полученные данные отражен в таблице 1.

 

Таблица 1

Факторный анализ прибыли от продажи продукции.

Показатели	За предыдущий период	За отчетный период	Отклонение в абсолютной сумме	Удельный вес, %		Отклонение удельного веса, %
				за предыдущий период	за отчетный период
1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка о продажи  продукции, тыс. руб.	68178	55534	-12644	100	100	-
2. Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	67380	54860	-12520	98,83	98,79	-0,04
3. Прибыль о продажи продукции, тыс. руб.	798	674	-124	1,17	1,21	0,04

 

Прибыль от продажи продукции на предприятии ООО «ПТЦ НАСЛ» в отчетном году уменьшилась на 124 тыс.руб..

В рамках проведения факторного анализа прибыли от продажи продукции применялась следующая формула:

 

        (20)

где,   КР – коммерческие расходы, руб.;

УР – управленческие расходы, руб..

 

1. Определение влияния выручки от продажи продукции на прибыль от продажи продукции показало следующий результат:

 

За счет снижения уровня выручки от продажи продукции на предприятии ООО «ПТЦ НАСЛ» на 12644 тыс.руб. произошло сокращение прибыли от продажи продукции на 147,93 тыс. руб.

2. Определение влияния изменения себестоимости продукции на прибыль от продажи продукции позволило выявить следующее:

 

За счет уменьшения себестоимости продаж на 12520 тыс.руб. или на 0,04% прибыль от продажи продукции увеличилась на 22,21 тыс.руб.

Баланс факторов: -147,93 + 22,21 = -125,72 тыс.руб. ≈ 124 тыс.руб.

При проведении факторного анализа прибыли от продажи продукции выявлены следующие резервы:

1. явный резерв – дальнейшее увеличение выручки от продажи продукции;
2. скрытый резерв – дальнейшее сокращение себестоимости продаж.

Помимо факторного анализа прибыли от продаж проведен анализ показателей рентабельности предприятия ООО «ПТЦ НАСЛ»: рентабельности активов, продаж, собственных средств, инвестиций, продукции и общей рентабельности. Выводы по проведенному анализу, сделаны с использованием данных Формы №1 «Бухгалтерский баланс» и Формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Результаты представлены в таблице 2.

 

 

Таблица  2

Показатели рентабельности

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение
1. Прибыль от реализации  продукции, т. р.	798	674	-124
2. Прибыль до налогообложения, т. р.	834	851	17
3. Выручка от реализации  продукции, т. р.	68178	55534	-12644
4. Себестоимость продукции, т. р.	67380	54860	-12520
5. Среднегодовая стоимость  активов, т. р.	18484	20371	1887
6. Среднегодовая величина  собственного капитала, т. р.	9539	9865,5	326,5
7. Средняя величина долгосрочных  обязательств, т. р.	-	-	-
8.Среднегодовая стоимость  внеоборотных активов, т.р.	9719	9359,5	-359,5
9. Среднегодовая стоимость  оборотных активов, т.р.	8765	11011,5	2246,5
10. Рентабельность активов, %	4,51	4,18	-0,33
11. Рентабельность продаж, %	1,17	1,21	0,04
12. Рентабельность собственных  средств, %	8,74	8,63	-0,11
13. Рентабельность инвестиций, %	8,74	8,63	-011
14. Рентабельность продукции, %	1,18	1,23	0,05
15. Рентабельность общая, %	4,51	4,18	-0,33