Вне
зависимости от того, используется
ли один или все эти подходы,
затраты на производство товаров
большого объема (синих ручек)
всегда оказываются значительно
выше, чем издержки на производство
того же изделия на первом
заводе. Синие ручки, составляющие
10% от объема производства, потребуют
10% затрат. Соответственно, лиловые
ручки, объем выпуска которых составит
1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если
стандартные затраты рабочих и машинных
часов, материалов на единицу продукции
одни и те же как для синих ручек, так и
для лиловых (заказываемых, производимых,
упаковываемых и отгружаемых в гораздо
меньших объемах), то накладные расходы
на единицу товара для лиловых ручек будут
намного больше.
Со
временем рыночная цена на
синие ручки (выпускаемые в
самых больших объемах) будет
определяться более успешными
производителями, специализирующимся
на выпуске этого товара (например
заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат,
что размер прибыли для синих ручек окажется
меньше, чем для специальных продуктов.
Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые,
но система оценки затрат неизменно вычисляет,
что производство синих ручек такое же
дорогое, как и лиловых.
Разочарованные
низкими прибылями, менеджеры
завода №2 довольны тем, что
выпускают полный ассортимент
продукции. Клиенты готовы платить
больше за специальные товары,
такие как лиловые ручки, производство
которых, очевидно, не чуть не дороже обычных
синих. Каков же по логике должен быть
стратегический шаг в ответ на эту ситуацию?
Необходимо принизить роль синих ручек
и предложить расширенный набор дифференцированных
продуктов, с уникальными свойствами и
возможностями.
На
самом деле, такая стратегия будет
пагубной. Несмотря на результаты
системы расчета издержек, производство
синих ручек на втором заводе
дешевле, чем лиловых. Сокращение
производства синих ручек и
замена их новыми моделями
еще больше повысит накладные
расходы. Менеджеры второго завода
будут глубоко разочарованы, так
как общие издержки повысятся,
а цель повышения доходности
не будет достигнута.
Многие
менеджеры понимают, что их учетные
системы искажают стоимость товара,
а поэтому вносят неформальные
корректировки, чтобы компенсировать
это. Тем не менее, описанные
выше пример хорошо демонстрирует,
что лишь немногие менеджеры
могут заранее предсказать конкретные
корректировки и их последующее
влияние на производство.
В
этом им может помочь только
система функционально-стоимостного
анализа, которая не даст искаженной
информации и дезориентирующих
стратегических идей.
Преимущества
и недостатки ФСА
Преимущества
и недостатки функционально-стоимостного
анализа по сравнению с традиционными
методами.
Преимущества:
Более точное
знание стоимости продукции дает
возможность принимать верные стратегические
решения по:
а) назначению
цен на продукцию;
б)
правильному сочетанию продуктов;
в)
выбору между возможностями изготавливать
самостоятельно или приобретать;
г)
вложению средств в научно-исследовательские
работы, автоматизацию процессов,
продвижение и т.п.
Большая
ясность в отношении выполняемых
функций, за счет которой компаниям
удается:
а) уделить
больше внимания управленческим функциям,
таким как повышение эффективности
дорогостоящих операций;
б)
выявить и сократить объем
операций, не добавляющих ценности
продукции.
Недостатки:
- Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
- Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается.
- Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
- Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
- Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.
Список использованной литературы:
- http://proteu.ru
- http://www.metodolog.ru
- http://www.cfin.ru