Реструктуризация стабильных предприятий при неблагоприятных прогнозах на будущее

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего  профессионального образования  «Московский государственный университет  экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

 

 

Кафедра Экономики

Дисциплина «Теоретические основы реструктуризации»

 

 

 

 

 

Тема Реструктуризация стабильных предприятий при неблагоприятных прогнозах на будущее

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 16

Студент

6363

Ф.И.О., № зачетки

подпись

дата

Руководитель

Ф.И.О.

подпись

дата

Зарегистрировано  на кафедре

Ф.И.О.

подпись

дата

Минск 2012

 

Содержание 

 

Введение……………………………………………………………………. 3

 

Необходимость и возможность реструктуризации стабильных, благополучных в настоящее  время предприятий…………………………….6

 

Особенности проведения реструктуризации стабильных предприятий..9

 

Основные направления реструктуризации стабильных предприятий…12

Практика реструктуризации стабильных предприятий в России и за рубежом………………………………………………………………………….15

 

Заключение…………………………………………………………………17

 

Литература………………………………………………………………….18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.

Реструктуризация предприятия — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация компаний включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и различаются превалированием  отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как  с бизнесом (хозяйственным объектом), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою очередь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реструктуризация  компании осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация  компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подобном является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два ее направления, в том числе: 
• корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.; 
• реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Реструктуризация  является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности  предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи: 
1) модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно-технологической базы предприятия; 
2) существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия; 
3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи: 
• производится оценка ситуации и своих возможностей; 
• ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации; 
• программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации компаний являются: 
1) комплексная бизнес-диагностика предприятия; 
2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации; 
3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации; 
4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с  различным финансово-экономическим  положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначенными для реализации только на этом предприятии.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, перечислены ниже. 
1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений. 
2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.). 
3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на три года — пять лет без проведения реструктуризации. 
4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.). 
5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари анта. 
6. Разработка итогового документа для практической реализации проекта — программы реструктуризации.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы: 
• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на рынке, то это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии; 
• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения; 
• соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультанты должны быть способны выполнять обещания и достигать конкретных результатов; 
• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками; 
• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Реструктуризация компании — не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Необходимость и возможность реструктуризации стабильных, благополучных в настоящее время предприятий

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1. предприятие находится в кризисе;
2. текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако  прогнозы  его  деятельности  неблагоприятны:   падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;
3. благополучные  и  быстро  растущие  предприятия,   наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято  говорить о следующих составляющих реструктуризации:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;
• реструктуризация имущественного комплекса
1. консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;
2. продажа объектов незавершенного строительства;
3. продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;
4. консервация или списание мобилизационных мощностей;
5. продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;
• реструктуризация собственности (акционерного капитала)
1. дополнительная эмиссия акций;
2. выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;
3. конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;
• реструктуризация задолженности;
• реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой  для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);
• восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.