Реструктуризация стабильных предприятий при неблагоприятных прогнозах на будущее

 

Комплекс оперативных  и стратегических мероприятий реструктуризации

 

Оперативные мероприятия
Улучшение результатов  деятельности	Повышение ликвидности
Сокращение затрат	Уменьшение запасов
Повышение качества,  уменьшение	Продажа имущества
потерь	Сокращение дебиторской задолженности
Ускорение оборачиваемости средств
Стратегические   мероприятия
Преобразование  сфер деятельности и адаптация  структур	Преобразование    и    оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация видов деятельности	Оптимизация основных процессов
Разработка новых видов продукции	Техническое перевооружение
Оптимизация структуры активов,	Совершенствование системы
собственности	управления
Выбор  адекватной  производственной и управленческой структур	Создание   эффективной   информационной системы

 

Оценка эффективности  реструктуризации предприятий.

Временная модель эффективности реструктуризации

 

Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используемые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный  критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особенности проведения реструктуризации растущих предприятий

В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возникает потребность в новых инструментах и методах, способных помочь даже стабильно работающим предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса.

Реструктуризация  – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение [4, c. 112].

Реструктуризация  – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто  возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования [4, c. 112].

Оживление (ревитализация) – это усиление роста  посредством установления связи  организма корпорации с окружающей средой. Часто источники роста не уловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании [9, c. 69].

Обновление  имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом  компании. Оно обеспечивает людей  новыми навыками и новыми целями, что  позволяет компании регенерироваться.

Существуют  различные виды преобразований по определенным критериям.

Цели - в  зависимости от ситуации на предприятии  осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности  на длительное время).

Стадия жизненного цикла предприятия – в зависимости  от стадии развития предприятия и  его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида: 1) превентивные преобразования, цель которых  – увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования; 2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований – изменения  могут быть внутренними (выработка  операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения),сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного капитала).

Функциональные сферы преобразований – реформирование предприятия можно  представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производственно-технической  базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовый (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегии осуществления преобразований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают оборонительную стратегию: предприятие, испытывая в течении определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремиться сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонительной стратегии – политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сокращение затрат на производство, снижение цен и обеспечение себе успеха на рынке. Предприятие, руководствующееся наступательной стратегией, выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес единицы, предприятия.

Для революционной модели управления изменениями характерно радикальное  переосмысление, перепроектирование предприятий  и производственно-хозяйственных  процессов, глубокие и всеохватывающие  перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежденных сторонников перемен, использование для решительного устранения опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и его членов. Сторонники эволюционных концепций исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании). Цель изменений - одновременное повышение производительности организации и качества труда.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентированна на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций – в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные направления  реструктуризации стабильных предприятий

• изменения в организационной стратегии;
• изменения организационной и правовой формы бизнеса;
• изменение структуры и системы управления.

Изменения в  организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не  представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;
• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы  позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес-структуру предприятия.

Изменения организационной  и правовой формы бизнеса.

Выбираются  формы изменения структуры собственности и активов

Расширение  сфер деятельности                                Сокращение сфер деятельности

• Слияние;                                                                     • Разделение;        

• присоединение;                                                             • выделение;

• создание    филиалов   и   представительств;                 • продажа имущества;                                                 • сокращение    собственного капитала;                            • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества;                                                     • безвоздмездная  передача активов;

• аренда имущества;                                                       • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества;                                                       • консервация имущества;

• приватизация;                                                               • ликвидация отдельных подразделений 

• совместное предприятие;                                                 предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;      

• венчурные инвестиции;                       

• лицензирование;                                  

• маркетинговые соглашения;                   

• технологическое участие;

• франчайзинг.

 

Изменение структуры  собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия. Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая  реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Изменение структуры  и системы управления организацией.

Проводится декомпозиция целей и задач организации  с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью: