Бюджетирование как управленческая процедура: сущность и процедуры

Операционные  и вспомогательные бюджеты необходимы доя более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущении, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определиться руководителями предприятия или компании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово – экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или компании.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, за тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных  и специальных бюджетов, которые  выбрали для себя руководители предприятия или компании, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных  бюджетов

1. Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

Расчетный (прогнозный) баланс

2. Операционные бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой  продукции

Бюджет производства

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товаро - материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

Бюджет управленческих расходов

Бюджет коммерческих расходов

3. Вспомогательные бюджеты

План капитальных (первоначальных) затрат

Кредитный план (план привлечения  инвестиций)

Бюджет технической реконструкции  и производства

4. Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли

Бюджет чистой прибыли

Бюджет НИОКР

Налоговый бюджет

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов  финансового состояния предприятия  или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта или бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление  запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов  на бюджетный период). С фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений.

Для составления бюджетных  планов используются следующие информационные источники:

• данные бухгалтерской отчетности (формы №1,2,4,5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
• договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
• прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели;
• экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);
• утвержденная учетная политика.

 

 

 

4.Основные этапы и цели бюджетирования. Основные цели бюджетирования

Управление компанией  и бизнесом в целом осуществляется с помощью набора управленческих технологий, которые сводятся к определению целей и задач, т.е. планированию, выполнением мероприятий для достижения поставленных целей, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей.

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование  финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной  из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании. В связи с этим можно выделить следующие цели бюджетирования:

1. Главная цель бюджетирования - постановка целей, планирование и контроль эффективности выбранных способов достижения этих целей.
2. Планирование финансовых показателей и контроль доходов и расходов. Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, предоставляет возможность планировать финансовые показатели за определенный период и, на основании этого, контролировать доходы/расходы, четко определять причины недостатка денежных средств.
3. «Прозрачность» бизнеса. Зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой "прозрачности" российских компаний большое внимание - несмотря на привлекательность вложений в российские предприятия, запад хорошо помнит, что процесс первоначального накопления капитала некоторых российских компаний был криминализирован, а, следовательно, такой компанией в любой момент могут заинтересоваться соответствующие госслужбы. Этот интерес, как правило, плохо отражается на имидже компании и снижает ценность ее активов. Поэтому открытое предоставление достоверных и полных сведений обо всех источниках дохода и инвесторам, и банкам-кредиторам положительно влияет на перспективы развития компании.
4. Бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, и заранее принять необходимые меры.
5. Разработка бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования.
6. Создание системы согласованного управления подразделениями компании.
7. Создание системы распределения ресурсов между подразделениями компании.
8. Максимально эффективное использование всех ресурсов организации.

Основная идея бизнеса  – это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.

Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение бюджетирования – прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми⁵.

 

5.Этапы бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка  Сценарных условий для формирования  Мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции Мастер-бюджета, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты.

2. Этап формирования, согласования  и утверждения бюджета. На этом  этапе, на основании Сценарных  условий осуществляется разработка  бюджетов, планов, смет, их консолидация  и расчет контрольных показателей.  Процесс составления бюджетов  носит итерационный характер, итоговый  вариант является компромиссом  между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов  и утверждение сводного бюджета  предприятия осуществляются в  соответствии с установленным  регламентом.

3. Исполнение бюджета.  На этом этапе в результате  практической деятельности предприятия  формируются фактические показатели  бюджета и KPI.

4. План-факт анализ исполнения  бюджета. Задачами этапа является  оперативное выявление отклонений  фактических показателей бюджета  от плановых, анализ причин возникновения  отклонений и принятие соответствующих  управленческих решений.

5. Пересмотр и корректировка  бюджета. Необходимость в корректировке  бюджета возникает вследствие  значительных отклонений факта  от плана и/или изменений экономической  ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

6. Формирование и утверждение  отчета об исполнении бюджета.  На этом этапе подводятся итоги  исполнения бюджета, проводится  анализ эффективности бюджетной  системы, принимаются решения  по развитию методологии и  организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.

 

6.Технология разработки бюджетов

Бюджет является высокоэффективным  инструментом внутрифирменного финансового  планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс  постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных  мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием⁶.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом  бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.