Бюджетирование как управленческая процедура: сущность и процедуры

Комитет по бюджету —  это составленная из руководителей  верхнего звена консультативная  группа, которая может включать и  внешних консультантов. Данный комитет  — постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой  стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия  и оперативно вносит коррективы в  деятельность предприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную  структуру предприятия, распределение  прав, обязанностей и ответственности  исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе  руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс  подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что  бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком  уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров  ответственности) принимать участие  в подготовке своих бюджетов и  вероятность того, что они будут  стремиться достичь запланированных  целей. Однозначного метода количественного  определения конкретной статьи бюджета  не существует. Отчетные данные можно  использовать как отправную точку  для составления бюджета, но это  не означает, что его разрабатывают  исходя из предположения, что если событие  имело место в прошлом, то оно  произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать  изменение условий в будущем, а информация о прошлом может  быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя  свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

• вида продуктов и услуг;
• числа занятых рабочих и их квалификации;
• возможности производства и ограничения по мощностям;
• стабильности производственного цикла;
• цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;
• продажных цен на готовые продукты (услуги);
• наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;
• скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);
• цикличности производства;
• технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;
• контроля качества продукции и сервисных возможностей;
• рыночных условий;
• потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует  иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

• имеет возможности по прогнозированию;
• обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;
• содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);
• предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;
• поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета  с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все  бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета  на своем уровне Технологию составления  бюджетов можно представить как  цепочку последовательных действий.

1) установление целей  и стратегии их достижения  по нисходящей —сверху вниз;

2) подготовка бюджета  по восходящей - снизу вверх;

3) утверждение составленных  бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в  один бюджет и представить высшему  руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными  и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители  бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить  за тем, чтобы лица, ответственные  за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко  выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде  на то, что исполнение окончательного бюджета — легко достигаемая  цель.

Обсуждение — очень  важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно  установить, станет ли он действительно  эффективным средством управления или будет просто техническим  приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений  со своими подчиненными, то процесс  обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации  и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх  — от нижестоящего руководителя к  вышестоящему — в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять⁷.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов — в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach — Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует  минимума внешней информации.

Завершающий шаг — разработка бюджета доходов и расходов и  бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим  финансовым результатом деятельности — прибылью, а второй выражает обязательства  и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным  результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.

 

Заключение

Подводя итог, хочется отметить, что грамотное внедрение системы  бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации, которые разрабатываются на высшем уровне управления. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. То есть бюджетирование является той технологией,

которая реализует стратегию. Целью бюджетирования является прогнозирование финансовых показателей деятельности, как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, анализ запланированных и фактически достигнутых результатов, а также оценка выявленных отклонений с определением причин возникновения и ответственных. Это позволит оценить, на сколько успешно реализуются отдельные проекты в организации.

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета. Тем самым мы сможем увеличить заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить ответственность за их выполнение.

Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно осуществляться непрерывно.

Бюджеты должны не только утверждаться, но и корректироваться при существенном изменении внутренней или внешней  среды организации.

Тогда в конце всего  процесса можно получить финансовые планы, отражающие стратегию развития предприятия и прогнозирующие результаты ее деятельности.

¹ http://ru.wikipedia.org/wiki/

² Статья Крайнова М.В.: «Сущность и понятие бюджетирования»

³ Статья Крайнова М.В.: «Сущность и понятие бюджетирования»

⁴ Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия:Учеб. пособие/ Под ред. Лукашевича.- М.:Вузовский кчебник, 2009.c130-133

⁵ Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2010. – 368

⁶ Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2010. – 368

⁷ Адамов Н. А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство. – СПб.: Питер,2009. – 144с.