Діагностика стратегічної позиції в системі контролінгу

· відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства: крім частки ринку, важливу роль тут відіграють фінансова міць підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи керування підприємством;

· модель не враховує взаємозв'язок різних напрямків діяльності фірми (синергичний ефект): іноді "собака" може бути необхідна для оптимізації діяльності "зірки" і т.п.

Таким чином, матриця БКГ зручна, але має обмежений спектр застосування в стратегічному контролінгу.

3. Матриця Мак-Кінсі.

Вона розроблена однойменною консультаційною фірмою за замовленням фірми "Дженерал електрик", являє собою розвиток і узагальнення матриці БКГ. Замість темпу росту ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку — комплексний показник конкурентоздатності підприємства (рис 7.4), тому на відміну від матриці БКГ матриця Мак-Кинси має більш широку сферу застосування. У порівнянні з матрицею БКГ у матриці Мак-Кинси відбитий більш гнучкий підхід до формування стратегії. Наприклад, якщо конкурентний статус підприємства слабкий, а прогнози розвитку ринку не передбачають бурхливого росту ("собака"), це ще не значить, що даний напрямок діяльності необхідно покинути: може статися, що "собака" знизить ризик чи збільшить ефективність діяльності підприємства в інших, більш перспективних сферах, тобто виявиться синергичний ефект.

Рис. 2.3.1 – Матриця Мак-Кінсі

Для використання цієї матриці потрібно розрахувати комплексні показники привабливості ринку і конкурентоспроможності підприємства. Докладно методика їхнього розрахунку наведена в підручнику "Стратегічне керування" Ансоффа .

Для оцінки перспектив росту використовують наступні параметри:

• темп росту відповідного сектора економіки;

• приріст чисельності споживачів;

• ступінь застаріння продукції;

• ступінь відновлення технології;

• динаміка географічного розширення ринку та ін.

Для оцінки рентабельності використовують наступні параметри:

• коливання цін;

• коливання обсягів продаж;

• циклічність попиту;

• місткість ринку в порівнянні з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що простоюють);

• тривалість життєвого циклу продукції;

• витрати, необхідні для виходу на ринок;

• перспективи руху цін на ринках ресурсів;

• час і вартість розробки нової продукції та ін.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховують за формулою

,     

де If, Ik, Io— фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівні капіталовкладень відповідно;

      Cf,С0— фактичний і максимально можливий потенціал підприємства відповідно;

      Sf, So — оцінки діючої й оптимальної стратегії підприємства відповідно.

З формули видно, що конкурентний статус підприємства визначається, по-перше, рівнем капіталовкладень, по-друге, стратегією і, по-третє, потенціалом підприємства.

Залежність рентабельності від величини капіталовкладень має вигляд параболи (рис .7.5).

 

 

 

 

 

 

Рис.2.3.2– . Залежність рентабельності від величини капіталовкладень

У матриці Мак-Кінсі є перевагиі недоліки (табл. 2.3)

Таблиця 2.3 –Перевагиі недоліки матриці Мак-Кінсі  

Переваги	Недоліки
• Більш широка сфера застосування в порівнянні з матрицею БКГ	• Не враховується можливість активного впливу підприємства на середовище
• Більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості оцінюваних факторів	• Передбачається, що майбутнє можна передбачати з достатнім ступенем точності, хоча при високому рівні невизначеності це не завжди можливо
• Суб'єктивізм в оцінці показників
• Розпливчастість рекомендацій

 

Таким чином, матриця Мак-Кінсі являє собою більш тонкий, але і більш складний інструмент стратегічного контролінгу в порівнянні з матрицею БКГ.

 

4. Конкурентний аналіз за Портером.

Для аналізу положення підприємства в конкуренції М. Портер запропонував зобразити свого роду "поле сил" (рис. 2.4.1.). На його думку, на будь-яке підприємство впливають п'ять основних сил:

• вплив покупців;

• вплив постачальників;

• можливість появи нових конкурентів;

• існування товарів-замінників;

• дії конкурентів усередині галузі.

 Рис 2.4.1. – П'ять сил Портеру

Поява в галузі нових конкурентів залежить від існування "вхідних бар'єрів"— перешкод до входу на відповідний ринок:

• потреба у великих капіталовкладеннях (наприклад, у капіталомістких галузях, де для запуску виробництва необхідні великі інвестиції в основні фонди, технологію і т.д.);

• необхідність володіння патентами, ліцензіями для проникнення на ринок (це особливо важливо в наукомістких галузях);

• ефект масштабу: в багатьох галузях дрібне виробництво не може бути економічно ефективним і для того, щоб вийти на ринок, необхідно бути великим виробником;

• необхідність значних витрат на маркетинг, рекламу, створення каналів товару;

• обмеженість доступу до ресурсів (маються на увазі не тільки контакти з постачальниками, але і наявність кваліфікованих кадрів, інформації та ін.);

• державне регулювання (наприклад, появі закордонних конкурентів можуть перешкоджати митні обмеження);

• диференціація продукції чи послуг, коли в покупців формується прихильність до тієї чи іншої торгової марки та ін.

Замінники — це товари чи послуги, що задовольняють ті самі потреби покупців (наприклад, сік і газована вода). Існування товарів-замінників загострює конкуренцію.

Ефективні засоби в конкуренції з товарами-замінниками:

• диференціація товару, розробка нових моделей;

• маркетингова кампанія, що включає рекламу та інші методи просування товару:

• цінова конкуренція;

• гарна організація збуту, висока якість обслуговування та ін.

Конкуренція усередині галузі стає особливо гострою при наступних умовах:

• зрілість ринку чи стабілізація зниження обсягу продаж усієї галузі;

• наявність потужностей, що простоюють;

• велика кількість конкурентів;

• однорідність, недиференційованість товарів;

 

• наявність перешкод для зниження витрат (ці перешкоди можуть бути обумовлені технологією, вартістю ресурсів);

• високі постійні витрати, високі витрати на збереження продукції;

• наявність високих бар'єрів виходу, коли вихід з галузі пов'язаний зі значними фінансовими втратами.

Вплив постачальників виявляється головним чином у цінах і якості ресурсів, що поставляються, а також в умовах обслуговування.

Сила постачальників визначається такими факторами:

• відсутністю замінників для ресурсів, що поставляються;

• важливістю даного ресурсу для підприємства-покупця;

• відносними розмірами постачальника (великій фірмі простіше самій диктувати свої умови, ніж дрібній);

• питомою вагою галузі в структурі продаж постачальника (якщо ця питома вага невелика, постачальник може підвищити ціну чи знизити якість ресурсів, не побоюючись утратити ринок збуту).

Вплив покупців полягає у вимогах знизити ціни, підвищити якість продукції, поліпшити обслуговування.

Сила покупців залежить від наступних факторів:

• розміру фірми-покупця;

• ступеня однорідності продукції і діапазону її застосування;

• рівня інформованості покупців;

• важливості продукції для покупця та ін.

Проаналізувавши "поле сил", підприємство може вибрати оптимальну стратегію. На думку багатьох дослідників, існують три універсальних стратегії — зниження витрат, диференціація і фокусування.

Зміст стратегії зниження витрат — низькі витрати дозволяють зменшити ціну. Для здійснення цієї стратегії необхідний великий обсяг виробництва, потужна виробнича база, ефективна технологія, зручний у виготовленні дизайн виробу, чітка організація виробництва, дешева система розподілу. Небезпека цієї стратегії в тому, що конкуренти можуть оголосити "цінову війну", тоді жоден конкурент не зможе одержати високий прибуток. Ще одна небезпека — поява нових, більш ефективних технологій, що можуть звести нанівець конкурентну перевагу у витратах. Крім того, ця стратегія слабко враховує маркетингові аспекти конкуренції.

Стратегія диференціації полягає в тому, щоб випускати унікальну, індивідуалізовану продукцію з урахуванням специфічних вимог кожної групи споживачів і тим самим перевести конкуренцію в площину якості і технічних властивостей продукції. Диференціація може також полягати у створенні іміджу марки, особливому післяпродажному обслуговуванні. Застосування цієї стратегії вимагає навичок маркетингової діяльності, "творчої жилки", гнучкості виробництва. Небезпекою є те, що часто для покупців ціна не менш важлива, ніж властивості товару. Крім того, часом диференціація зводиться до імітації і, як тільки споживачі починають це розуміти, стратегія псевдодиференціації перестає "працювати".

Сутність стратегії фокусування — зосередити увагу на одному сегменті ринку, щоб орієнтуватися на специфічні вимоги саме цього сегмента. Як і попередня, дана стратегія також вимагає ретельного маркетингового аналізу. Ризикованість стратегії фокусування в тому, що товар може втратити свою привабливість для обраного сегмента ринку, наприклад, унаслідок скорочення обсягу сегмента.

Аналіз "п'яти сил Портера" має динамічний характер, дозволяє враховувати особливості конкретної ситуації, але він не дає ніяких конкретних рекомендацій, залишаючи можливість контролеру самому вибрати оптимальну стратегію.

Вплив сил Портера часто має випадковий, спонтанний характер, і пророчити його досить складно. Тому в тих випадках, коли потрібно прийняти негайне рішення по стратегії підприємства, доцільно використовувати діагностику за слабкими сигналами.

Діагностика за слабкими сигналами

Сутність даного методу діагностики полягає в тому, щоб вчасно визначити слабкі сигнали - ранні і неточні ознаки настання кризових ситуацій - і своєчасно відреагувати на них. Необхідність діагностики по слабких сигналах виникає в ситуації, коли рівень нестабільності середовища підприємства надзвичайно високий.

В умовах нестабільності відомості про виникаючу погрозу зростають поступово: спочатку з'являються перші ознаки змін у зовнішньому середовищі, потім визначається можливе джерело цих змін і погроза конкретизується (але не настільки, щоб розрахувати, як вона відіб'ється на доходах підприємства). Надалі стає можливим визначити заходи протидії виниклій погрозі, хоча інформації ще не цілком достатньо для розрахунку і аналізу наслідків. Воші можуть бути розраховані і проаналізовані лише тоді, коли дія фірми спрямована на запобігання впливу погрози.

Для того щоб вчасно реагувати на сигнали, які надходять як ззовні, так і із внутрішнього середовища, в рамках системи контролінгу повинно бути організоване спостереження за більшою кількістю параметрів, що характеризують умови життєдіяльності підприємства. Найбільш доцільним напрямом для організації контролю за параметрами зовнішнього й внутрішнього середовищ є організація моніторингу - безперервного систематичного спостереження за параметрами зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства, збору і аналізу зібраної інформації.

Моніторинг повинен містити в собі такі основні розділи:

• перелік спостережуваних цільових критеріїв оцінки діяльності підприємства;
• принципи кількісної та якісної оцінок зовнішніх сигналів;
• принципи кількісної та якісної оцінок внутрішніх сигналів;
• періодичність спостереження встановлених критеріїв;
• методи аналізу можливих наслідків, виявлених у процесі спостереження вихідних економічних явищ і породжуваних ними ланцюжків економічних явиш;
• методи визначення "контрольних точок" у ланцюжках економічних явищ і порядок спостереження за цими точками;
• методи економічного аналізу усередині підприємства, узагальнення результатів спостереження динаміки значення критеріїв.

Моніторинг "вилучає" сильні й слабкі сигнали, які надходять не із внутрішнього, а із зовнішнього середовища. Відразу після одержання сигналу служба контролінгу розробляє пропозиції про можливу реакцію на нього. Існує два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

- реакція па основі регулярно  здійснюваного планування;

- реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дії  скасовується й для прийняття  швидких відповідних заходів  створюються "цільові команди".

Вибір метода реакції залежить від швидкості розвитку конкретної ситуації у зовнішньому середовищі та від наявної інформації - рівня поінформованості підприємства.

 

3. ПРИМЕР

Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля, пользуясь методикой БКГ.  Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ. Для этого даны следующие показатели в виде таблицы:

Вид продукции	Объем реализации, тыс. грн.		Доля рынка (%), 2013		Доля затрат
	2012	2013	фирмы	конкур.
1.     Игрушка «Багира»	256,8	564,96	8	32	0,5
2.     Игрушка «Барсик»	124,41	124,4	50	50	0,42
3.     Игрушка «Кот Бегемот»	133,98	132,95	62	31	0,8
4.     Игрушка «Гаврюша»	116,44	115,0	57	43	0,33
5.     Игрушка «Долматин»	256,8	1001,52	2	14	0,7
6.     Игрушка «Дракоша»	175,45	75,18	7	6	0,32
7.     Игрушка «Тигр Жорик»	67,48	122,99	12	88	0,6
8.     Игрушка «Слоник»	87,73	350,92	6	7	0,75
9.     Игрушка «Умка № 2»	73,37	47,69	16	32	0,54