Діагностика стратегічної позиції в системі контролінгу

 

Произведем расчет показателей матрицы БКГ. Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,

 

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.

 ОДР1=8/32=0,25;

 ОДР2=50/50=1;

 ОДР3=62/31=2;

 ОДР4=57/43=1,32558;

 ОДР5=2/14=0,14286;

 ОДР6=7/6=1,16667;

 ОДР7=12/88=0,13636;

 ОДР8=6/7=0,85714;

 ОДР9=16/32=0,5.

 Диаметр круга, выраженный в  относительных единицах (объем реализации  одного из товаров принимается  за единицу), выбирается пропорционально  доле объема продукции в объеме  реализации (необходимо, чтобы с  матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным  при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак,

Вид продукции	ОДР	РР	диаметр	Квадрант БКГ
1.     Игрушка «Багира»	0,25	2,2	0,22	Дикая кошка
2.     Игрушка «Барсик»	1	1,00	0,05	Собака (на границе с дикой кошкой)
3.     Игрушка «Кот Бегемот»	2	0,99	0,05	Дойная корова (на границе со звездой)
4.     Игрушка «Гаврюша»	1,33	0,99	0,05	Собака (на границе с дикой кошкой)
5.     Игрушка «Долматин»	0,14	3,9	0,39	Дикая кошка
6.     Игрушка «Дракоша»	1,17	0,43	0,03	Собака
7.     Игрушка «Тигр Жорик»	0,14	1,82	0,05	Дикая кошка
8.     Игрушка «Слоник»	0,86	4	0,14	Дикая кошка
9.     Игрушка «Умка № 2»	0,5	0,65	0,02	Собака

 

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании.В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Долматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.

Далее произведем расчет новой системы показателей по алгоритму БКГ–методики.

1.       По показателю  продаж (V реализации) 8-го продукта  рассчитываем суммарный V рынка по  этому товару = (старый показатель  продаж (V реализации))/(доля рынка  фирмы по этому товару)·100=350,92/6·100=5848,67.

2.       По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с  рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)·(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3.       Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат  продукта 8)=1596,461.

4.       Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5.       Новый V продаж=(старые  продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост  продаж)=350,92+1596,461=1947,381.

6.       Новая доля  фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.

7.       V продаж основного  конкурента =(старый V рынка)·(доля рынка  основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.

8.       Новая доля  рынка основного конкурента =(V продаж  основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9.       Новый ОДР =(новая  доля фирмы на рынке)/(новая  доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10.    Новый РР = (новый V продаж)/(продажи  по товару за прошлый 2002 год)=1947,381/87,73=22,197.

Итак, новый продуктовый портфель будет

Вид продукции	ОДР	РР	Диаметр	Область
3. Игрушка «Кот Бегемот»	2	0,99	0,064	Дойная корова / Звезда
8. Игрушка «Слоник»	4,76	22,197	0,936	Звезда

 

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф – М.: Экономика, 1989.- 343с.
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г.Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.- 279с.
3. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. / М. Эддоус., Р. Стэнсфилд – М.: Аудит, 1997.- 377с.
4. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры / Р. Энтони, Дж. Рис. - Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 210с.
5. http://www.economic-s.ru/index.php/practice/postroenie-matrix-bcg-na-practice/

 

ПЛАН

ВСТУП

1. Діагностика стратегічної позиції в системі контролінгу
2. Методи діагностики стратегічної позиції

2.1. SWOT – аналіз

   2.2. Матриця БКГ

   2.3. Матриця Мак-Кінсі

     2.4. Конкурентний аналіз за Портером

                 3. Приклад використання матриці БКГ на підприємстві

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

 

 

Міністерство культури України

Харківська державна академія культури

кафедра менеджменту та адміністрування

 

Самостійна робота

        з  дисципліни «Контролінг»

Тема. Методи діагностики стратегічної позиції підприємства

 

 

Виконала:

студентка 4-го курсу

факультету управління та бізнесу

кафедри менеджмент та адміністрування

Недик Катерина

Перевірив:

доцент кафедри

менеджменту та адміністрування

 к.е.н. Лисенкова Н.В.

 

 

Харків 2014