Издержки как фактор конкурентоспособности фирмы

Для разработки программы выхода из кризиса управляющему необходимо:

проанализировать деятельность предприятия и выявить конкретные причины его кризисного состояния;

провести маркетинговые исследования рынка, на котором действовало предприятие, и смежных рынков (нередко именно переориентация производства приводит к спасению);

проанализировать состояние основных средств предприятия, возможность их технического перевооружения и переориентации на иной ассортимент;

определить источники внешнего финансирования антикризисных мер;

разобраться в ненормативных тонкостях хозяйственных и около хозяйственных связей предприятия, установить личные отношения с основными поставщиками.

Чтобы успеть все это сделать за отведенные законом месяцы и в условиях, когда чинятся препятствия, нужно быть гениальным менеджером, иметь сработавшуюся команду высококлассных специалистов, "группу поддержки" для обеспечения безопасности и быстрого разрешения конфликтов с "заинтересованным окружением" предприятия, хорошие отношения с местным арбитражным судом, налоговыми органами и территориальным управлением ФСДН. А также нужно иметь на примете потенциального инвестора или возможность быстро его найти. Это реально лишь в немногих случаях, а в остальных решение, представленное управляющим собранию кредиторов и арбитражному суду, оказывается далеким от оптимального.

Что же произошло? Почему жизнь разошлась с замыслом? Сказались пороки экономического смысла банкротства или законодатели допустили серьезные ошибки, которые мешают проявиться его созидательным свойствам?

Одна из причин в том, что в законопроект накануне третьего чтения в Госдуме скрытно было вписано роковое слово "конкурсные" перед словом "кредиторы" (бюджет и внебюджетные фонды к конкурсным кредиторам не относятся).  Правка привела к негативным последствиям и для предприятий, и для государства, которое как кредитор лишилось права участвовать во всех этапах банкротства должника, кроме первого собрания.

    Закон недостаточно эффективен  еще и потому, что в ходе банкротства, используемого как инструмент в борьбе за влияние на предприятии, от управления производством отстраняются акционеры, чьи интересы действительно могли быть долгосрочными. Они заплатили за контрольный пакет акций реальные деньги и готовы навести порядок - прекратить воровство, улучшить управление, снабжение, сбыт. 

Обсуждается также вопрос о формировании корпуса государственных управляющих (скажем, внештатных сотрудников территориальных управлений ФСДН). Они стали бы спасать в первую очередь крупные и средние предприятия и под "крышей" этих управлений были бы менее зависимы от влиятельных сил в регионах. Готовя до 50 государственных управляющих в месяц, постепенно можно было бы довести общее их число до 1000 человек. Более качественное и интенсивное обучение могло бы продолжаться 6-12 месяцев (первая часть - подготовка за границей, вторая - адаптация полученных знаний к местным условиям). Нужны и менее формальные критерии отбора претендентов, одного тестирования явно недостаточно.

Надежды возлагаются также на Контрольную комиссию, которую уместно создать при ФСДН или специализированном фонде из квалифицированных специалистов. Она стала бы проверять обоснованность вынесенного на собрание кредиторов предложения о введении внешнего управления или начала конкурсного производства, а также анализировать и оценивать антикризисную программу, разработанную управляющим.

В России в условиях, когда рыночная среда еще не сформировалась и практически невозможно оценить экономическую эффективность проектов и связей, движущими силами для объединения предприятий и банков в финансово-промышленные группы (ФПГ) стало стремление к стабильности связей и повышению собственной значимости в экономике, обеспечивающей выживание как за счет взаимной поддержки членов объединения, так и вынужденной помощи государства. Поэтому многие ФПГ представляют собой искусственные образования, экономически слабо обоснованные.

Согласно закону "О финансово-промышленных группах" они образуются в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и эффективности производства, расширение рынков сбыта и создание рабочих мест.

ФПГ бывают в одной из двух форм: холдинг, когда юридические лица действуют как материнская (она же центральная) компания и дочерние общества; система участия, когда юридические лица полностью или частично объединяют свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании ФПГ. Все участники группы учреждают центральную компанию, как правило, в форме инвестиционного института, хотя допустима и форма хозяйственного общества, ассоциации или союза.

В ФПГ могут входить государственные и муниципальные унитарные предприятия - в порядке и на условиях, определяемых собственником их имущества;  дочерние хозяйственные общества и предприятия - только вместе с основным обществом (унитарным предприятием-учредителем); инвестиционные институты, негосударственные пенсионные фонды, страховые компании, участие которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестиционного процесса в ФПГ. В группе обязательно должны быть организации, производящие товары или услуги, а также банки или иные кредитные организации. А вот участие общественных и религиозных организаций недопустимо.

Наряду с официально зарегистрированными ФПГ существует немало неформальных объединений с относительно устойчивым сотрудничеством и взаимопроникновением промышленного и финансового капиталов. Их называют конгломератами. Причем члены конгломерата порой объединены даже более жесткими, чем участники ФПГ, личными, клиентскими, кредитными, акционерными, технологическими связями.

были сформированы холдинги "Газпром", "ЕЭС России", "Связьинвест", "Высокоскоростные магистрали", "Роснефть", "Транснефть", "Транснефтепродукт", "ЛУКойл", "ЮКОС", "Сургутнефтегаз".

Что побуждало участников группы получать официальный статус ФПГ? Тем самым сильные предприятия хотели, во-первых, обеспечить акционерный контроль над предприятиями и банками, с которыми уже налажены эффективные хозяйственные связи, целесообразные и в перспективе; во-вторых, повысить имидж объединения в глазах инвесторов и зарубежных партнеров; в-третьих, развить контакты с федеральными и региональными органами власти.

Мотивы и надежды группирующихся предприятий

Предприятия вынуждены были группироваться в ответ на острую нехватку оборотных средств, вследствие инфляции и неплатежей, на свертывание бюджетного финансирования, на прессинг со стороны мощных конкурентов на внутреннем и внешнем рынках, а также в поисках более эффективного управления капиталом.

С объединением в ФПГ они связывали надежды на кооперирование в снабженческо-сбытовой сфере ради экономии издержек; на повышение согласованности действий при производственной кооперации; на расширение круга инвесторов и укрепление отношений с банками; на консолидацию инвестиционных ресурсов; на оптимизацию материально финансовых потоков; на уменьшение потребности в оборотных средствах на основе укрепления платежной дисциплины партнеров по группе, использования ими товарных кредитов, векселей, трансфертных цен; на улучшение делового имиджа на внутреннем и внешнем рынках, в частности благодаря повышению ритмичности производства; на облегчение отстаивания групповых интересов в государственных инстанциях.

   Кроме того, предприятия рассчитывали воспользоваться потенциальными плодами интеграции, не прибегая к жесткой централизации контроля над ресурсами, а также возможностями банков по оптимизации финансовых потоков и налоговых обязательств. Предприятия также хотели избежать сюрпризов в ходе приватизации и с помощью банков расширить свое влияние на размещение продаваемых государством акций. Интеграция в ФПГ теоретически позволяла лучше использовать ограниченные управленческие кадры (подобную роль ФПГ играли в послевоенной Японии). В рыночных условиях благополучие предприятий существенно зависит от качества финансового менеджмента, а в банках работают квалифицированные финансовые специалисты.

Слабости ФПГ

Оценки потенциальных возможностей ФПГ при их создании оказались явно завышенными. Воплотиться в жизнь им мешают как неблагоприятные внешние условия для развития групп, так и многочисленные внутренние трудности. Участники групп жалуются на перегруженность налогами, сборами, платежами, запутанность и непостоянство налоговых требований, чрезмерно высокие налоговые ставки, а также на то, что государство неэффективно распоряжается своей долей в капиталах ФПГ, занимая неконструктивную выжидательную или безразличную позицию.

На практике отечественные ФПГ демонстрируют разную эффективность. Одни успешно приспособились к новым экономическим условиям (скажем, "ЛУКойл") и завоевали позиции на внешних рынках ("Газпром"), а другие оказались в кризисном состоянии, перед угрозой банкротства даже при широком экспорте продукции ("Норильский никель"). Причины значительных расхождений в результатах деятельности ФПГ аналитики достоверно назвать затрудняются, ссылаясь на недоступность реальной финансовой информации о них и проходящих через их родственные структуры денежных потоках. И все же можно выделить "болевые точки", от умения справиться с которыми зависят успехи или неудачи группы.

"Хлипкость" банка. Крепость всей групповой конструкции во многом зависит от силы банка, который зачастую является системообразующим. Характерно, что в ФПГ участвуют очень большие или очень маленькие банки. Отсутствие средних банков специалисты объясняют тем, что банкиров интересуют лишь те группы, деятельность которых они могут контролировать. ФПГ, контролируемых сильными банками, меньшинство, хотя их доля в общем обороте составляет более 40% (речь идет только о зарегистрированных группах, с учетом неофициальных структур этот показатель оценивается намного выше). Преобладают группы со слабыми, "карманными" банками - это так называемые индустриальные ФПГ, на которые приходится 95% всех групп.

Предприятия нередко обвиняют банки (которые стали их акционерами) в том, что их интересует не развитие производства, а извлечение собственной выгоды из контроля над финансовыми потоками, а к реализации инвестиционных проектов в ФПГ они проявляют минимальный интерес. Обследование 24 ФПГ показало, что 80% из них не получали поддержки от своего банка или могли рассчитывать лишь на краткосрочное финансирование. Характерно, что во многих ФПГ, даже несмотря на технологическую и коммерческую слаженность, собственных средств для пополнения капитала предприятий все равно нет. Поэтому для них актуально иметь в своем составе инвестиционный банк. Но банки хотят развиваться преимущественно как универсальные.

С другой стороны, участие предприятия в учреждении банка стало нелегким экзаменом для того и другого. У предприятия-акционера, который вложил в банк крупную сумму, естественно возникает соблазн поправлять свое положение за счет банка, получая деньги на свои проекты независимо от их эффективности и окупаемости. Разумные банки отказываются подчиняться внутригрупповой дисциплине, если от них требуют инвестировать в невыгодные проекты

Ограниченные инвестиционные возможности. На нынешнее состояние ФПГ существенно влияют повышенный риск крупных инвестиций в условиях расплывчатости государственных структурных приоритетов и масштабы инвестиций, необходимых для решения стратегических задач.

По концентрации капитала российские ФПГ заметно уступают зарубежным диверсифицированным группам.  Для реализации серьезных стратегических замыслов практически всем отечественным ФПГ требуется наращивание инвестиционных возможностей.

Плохая управляемость группой. Когда центральная компания образована несколькими акционерами - участниками группы, они владеют ею как дочерним обществом, а не наоборот, как если бы она была материнской компанией. Поэтому центральная компания может играть любую роль (например, искать инвестиции или развивать новые направления бизнеса), кроме роли контролирующего центра, который определяет стратегию группы.

Поскольку участники вносят в уставный капитал центральной компании, как правило, незначительные доли своих активов, не получается и концентрации финансового и промышленного капиталов. Компания оказывается не штабом стратегического планирования или координатором финансовых потоков, а в лучшем случае - консультативной службой или "клубом директоров". В таких компаниях работают по 6-8 человек, которые не имеют реальных рычагов влияния на предприятия. Кроме того, не проработаны вопросы финансовой деятельности группы, отсутствует стратегия совместной работы, недостает надежной и оперативной информации о предприятиях.

  С переходом от мягкой формы  взаимодействия партнеров (союз, альянс) к жесткой холдинговой форме - когда ясно, кто чем владеет - связывают и надежды на то, что удастся привести в соответствие структуру управления ФПГ и принятие решений. При нынешней слабости центральной компании зачастую два или три наиболее влиятельных директора решают, что делать дальше, не считая нужным информировать других об основаниях и причинах такого решения. Но скептики сомневаются, что тенденция предпочтения холдингов удержится долго, ссылаясь на то, что, создавая рыночные отношения внутри холдинга, центральная компания имеет небольшое влияние на дочерние общества. Причем по мере роста их эффективности оно уменьшается. Уже известны случаи, когда холдинги распадались после того, как дочерние общества вставали на ноги.

Неэффективный менеджмент. Его неэффективность является следствием вялости внешнего контроля (со стороны рынка и собственников). С одной стороны, менеджеры, контролирующие холдинги, стремятся на взаимовыгодной основе реализовать преимущества его приспособленности к рыночным условиям. С другой - пытаются сохранить в миниатюре прежнюю систему, включая опеку слабых предприятий и содержание социальной инфраструктуры. Кроме того, непосильные налоги приводят к усилению централизации финансовых потоков, сужению финансовой самостоятельности "дочек".