Мотивация трудовой деятельности

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности. Для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме  того, организации по своей природе  усложняют практическую теорию мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в  служебных обязанностях из-за совершенствования  технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

3. Современные методы  мотивации

Среди множества современных методов  мотивации выделим четыре основные: принуждение; вознаграждение; солидарность (отождествление); приспособление.

Принуждение основано на страхе подвергнуться  наказанию и испытать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом  на другую, низкооплачиваемую должность  или работу. В социально-психологической  сфере управления метод принуждения  чаще всего использует формы, связанные  со страхом публичного унижения, оскорбления  и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к  согласованию целей и интересов  организации и ее работников, а  лишь к усилению их покорности. Но покорность - это не то, что нужно для эффективности. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские  компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время  как Япония старается не использовать методов принуждения.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения, основанном на страхе, грубости, хамстве крайне отрицательное отношение. Однако корректное применение методов принуждения, характерных  для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо. Методы принуждения должны носить "пограничный" характер, т.е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допускается. Это похоже на роль закона в обычной  жизни людей. Не переступая границы  закона, человек может быть уверен, что методы принуждения к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дисциплины, в том  числе распорядка работы, соблюдения требований нормативных актов (приказов, распоряжений) и т.п.

Вознаграждение может осуществляться как в денежной форме, так и  в форме подарка, дополнительного  отпуска, а также в нематериальной форме - награда, благодарность, популяризация  работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио. Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Это означает, что любая схема  вознаграждений работников будет уникальна  для каждого бизнеса. При этом следует представлять, что вознаграждение - это все, что человек считает  ценным для себя и ради чего готов  работать. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника.

Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях материального  стимулирования, в частности, учитывать  понятие, известное в экономике  как функция полезности денег. Суть его в том, что с увеличением  суммы денег, имеющейся у человека, прирост полезности денежной единицы  уменьшается.

При одних формах вознаграждения труда (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности  индивидуального труда, при других - (долевое участие в прибыли  и премирование целых групп работников), коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального  стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности  труда должно стремиться большинство  работников, независимо от того, каков  вклад каждого из них.

Системы стимулирования результатов  труда используются не только в хозяйственном, но и в государственном секторе. Так, в 1993 г. по инициативе правительства  Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных  служащих.[⁴]

Между тем, некоторые специалисты  в области менеджмента оспаривают эффективность систем материального  стимулирования по результатам труда, приводя следующие основные аргументы: результаты труда, трудно поддаются оценке, денежное вознаграждение не является идеальным стимулом, системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления, системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства на их сопровождение,

Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что  многие из этих критических замечаний  верны, но при этом утверждают, что  виной тому - неумелое применение систем материального стимулирования, а  не сама концепция.

В основе этих противоречий - объективное  изменение ситуации. Организации  постепенно отходят от жесткой формулы 80-х гг., когда целые отрасли  применяли один и тот же метод  количественной оценки результатов  труда. В настоящее время они  все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.

Используя метод солидарности или  отождествления, через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного морально-психологического климата в организации у работников развивают устремления, совпадающие  или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками  как внутренние. В результате работники  начинают рассматривать благополучие организации как основу своего благополучия, а ее успехи и неудачи - как свои личные.

Это очень эффективный современный  метод мотивации, в основе которого - знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного  стиля менеджмента и т.п. Он особенно распространен в Японии (в том  числе, благодаря кружкам качества).

Солидарность, взаимовыручка, дружественные  взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление, как метод мотивации, наиболее применим для менеджеров среднего и даже верхнего уровней управления. Он позволяет сотрудникам влиять на цели и задачи самой организации, приспосабливая их частично к своим целям. Люди охотнее следуют своим установкам, чем чужим. Сила этого метода мотивации, прежде всего в том, что у работников, оказывающих влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение совладельца, соучастника в важнейших стратегических вопросах существования организации или своего подразделения. Этот метод сопровождается широким делегированием полномочий, что способствует облегчению выбора целей и задач организации все большим числом сотрудников. Это является мощным мотивом для внутреннего объединения целей фирмы с индивидуальными целями отдельных сотрудников и подразделений.

Следует подчеркнуть, что современные  методы мотивации рассчитаны, с одной  стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием  и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению  корпоративной культуры организаций  в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего  качества.

           4 . Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании внешних по отношению  к организации факторов мотивации  работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в  развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это  главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное  противоречие - работник-организация. Работник изначально заинтересован  отдать поменьше, взять побольше. Организация  же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а  также методов принуждения, старается  направить интересы работника в  сторону интересов организации.

К внешним факторам мотивации можно  отнести:  стабильность работы;  комфортность и безопасность условий работы; контрактные  условия;  карьеру, как способ улучшения  материального положения;  размер зарплаты;  размер надбавок, премий;  административные наказания (замечания, выговоры и т.п.);  угрозу увольнения;  размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации  и персонала, так как главное  противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а  иногда антиэффективность такой  мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к  тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего  характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть  жизни любого сотрудника, что она  связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать  членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые  добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними  по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое  восприятие жизни смещается в  сторону трудовой деятельности. И  здесь на первый план выходят такие  факторы мотивации как: возможность  самовыражения;  возможность работы в команде;  карьера как стремление к лидерству;  оценка руководства;  оценка (внимание и восхищение) коллег;  получение удовольствия от работы и  ее результатов;  гордость за принадлежность к данной организации.⁵

В условиях рыночных отношений, для  которых характерно волнообразное  изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля  деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые факторы мотивации  связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия  жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может  взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность  и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

При создании и развитии систем мотивации  организации следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных  групп факторов различна: быстрее  всего вступают в действие внешнефирменные  факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные  с созданием новой корпоративной  культуры, ибо это требует изменения  психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к  руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и  грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей  менеджмента, основанных на понимании  факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.⁶

На каждом этапе проектирования системы мотивации необходимо предусмотреть  изменение соотношения между  базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и  ответственностью; надбавками, определяемыми  качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации  очень эффективны методы материального  стимулирования, но оно может разрушить  атмосферу командной работы. Система  мотивации должна быть логичной и  понятной персоналу, иначе он ее отвергнет. 

              5.  Способы улучшения мотивации труда

Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных  направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации  труда, вовлечение персонала в процесс  управления и неденежное стимулирование. 
 
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. 
 
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда. 
 
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. 
 
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей,бесконечен. 
 
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков,улучшению,условий,труда.⁷ 
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. 
 
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. 
 
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников. 
 
Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. 
 
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. 
 
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.. 
 
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.