Направления реструктуризации предприятия

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций –  типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается  в создании на базе предприятий-должников  новых организаций, куда по заключенным  договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен  на только что выпущенные акции новых  структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже  под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких  активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и  экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что  их реализация имеет основной целью  стабилизацию (как внутреннюю, так  и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов  прибыли в краткосрочном периоде  не приходится. Поскольку подавляющее  большинство организаций озабочено  решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем  стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня  практически не рассматриваются.

На данный момент в теории и практике существует 3 направления  реструктуризации, которые следует  рассмотреть более подробно:

а) система управления (реорганизация);

б) бизнес-процессы (реинжиниринг);

в) управление финансово-экономической  деятельностью.

Рассмотрим более подробно каждое из них с целью определить особенности каждого.

Глава 3. Реорганизация, расширение и выделение бизнеса.

Реорганизация (слияние, поглощение, разделение). Реорганизация приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна "приобретающая" компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры "приобретаемой" компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую  часть акций. Таким образом, акционеры  поглощаемой компании теряют свои права  на долю в новой компании. Таким  образом, делая краткий итог сказанному выше, можно заметить следующее. Слияния  и поглощения представляют собой  процедуру смены собственника или  изменению структуры собственности  компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации [2, c.62-65]. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ  на рынке.

На самом деле любое  акционерное общество, функционирующее  в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить  эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться  компанией с помощью использования  как внутренних методов (повышение  эффективности управления, использование  более современных способов ведения  бизнеса, новых технологий, повышение  производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым  относится деятельность по слияниям и поглощениям. 
На пути к достижению указанных выше целей компания разрабатывает конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей деятельности, следуя которым она добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут быть выбраны следующие основные стратегии, или концепции, своего развития:

а) усиление основных направлений своей деятельности;

б) диверсификация деятельности;

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям  является одним из основных методов  реализации перечисленных стратегий  развития фирмы.

Как уже было сказано, деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих  субъектов, но и выделение структурных  подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы - расширение бизнеса и выделение бизнеса:

Расширение  бизнеса. Основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- конгломератные.

Далее используется термин "слияния", имея в виду деятельность по слияниям и поглощениям.

Горизонтальные слияния  предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих  в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ  по сравнению с другими участниками  данного конкретного сегмента рынка  за счет экономии от масштаба и наращивания капитала.

Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как  ограничивающие конкурентную борьбу могут  регулироваться со стороны государства  через систему антимонопольных  мер.

Вертикальными слияниями  называются объединения компаний, относящихся  к разным стадиям одного производственного  процесса. При этом слияние принимает  форму "интеграции вперед" или "интеграции назад". Например, комбинат по производству металлопроката объединяется со станкостроительным заводом ("интеграция вперед", то есть объединение с компанией, относящейся  к следующей стадии производственного  процесса) или, допустим с компанией, занимающейся добычей железной руды ("интеграция назад", то есть слияние  с компанией предыдущего этапа  производственного процесса).

Конгломератные слияния  предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

Выделение бизнеса. Выделение бизнеса как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание (spin-off) и продажу (divestiture) отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение  выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением (carve-out).

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег. Примером может послужить продажа фирмой Nokia своих неосновных, не связанных с телекоммуникациями, направлений в рамках своей концепции развития, а также с целью получения наличности - подразделения Nokia Data (разработчик информационных технологий) и своего энергетического подразделения.

Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации  инновационной деятельности на фирме, как создание «внутрифирменных рисковых предприятий», часто именуемых венчурными подразделениями.

Причиной создания внутрифирменных  венчурных подразделений крупных  компаний явился так называемый эффект «Эрроу». За последнее десятилетие было проведено множество исследований инновационной активности компаний. Было установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют инновационную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами накладывают негативный отпечаток на инновационную деятельность крупных компаний.

Решение данной проблемы современные  компании находят в создании внутри своей структуры независимых  автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании.

Как правило, венчурные подразделения  имеют матричную структуру, состоящую  их целевых групп специалистов различных  областей. Эти группы могут формироваться  как на постоянной, так и на временной  основе. Венчурные отделы возникают  также и в результате продажи  неэффективных отделов R&D сотрудникам  фирмы. При этом используется механизм выпуска «фантомов» – псевдоакций рискового капитала, имеющих хождение только внутри компании. В случае успеха исследований и их коммерциализации акции обмениваются на реальные.

В деятельности по слияниям и поглощениям особняком стоят  процедуры по изменению структуры, формы собственности. Под этими процедурами понимается превращение открытого акционерного общества в закрытое или в партнерство. Другими словами, основным отличием данного вида сделок от остальных сделок по слияниям и поглощениям состоит в том, что акции компании выкупаются небольшой группой инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке. Как правило, либо покупается какая-нибудь компания целиком, либо приобретается отдельное ее подразделение. Это происходит путем покупки у акционеров компании их акций, либо акционерам взамен их акций предлагаются привилегированные акции или облигации. При этом очевидно, что для того, чтобы осуществить подобного рода сделку, инвесторам требуются привлечение очень больших объемов денежных средств. Поэтому еще одной особенностью сделок по преобразованию открытого акционерного общества в закрытое является то, что они практически всегда сопровождаются крупными заимствованиями.

Разделение, выделение, отделение - процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская  и дочерняя компании. Если разделяемая  организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь  образованные организации будут  иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации  заключается в том, что путем  изменения организационной структуры  происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании. 

Глава 4. Реинжиниринг как способ реструктуризации.

Под реинжинирингом подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного  реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту.

Существуют несколько  принципов реинжиниринга:

1. отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
2. пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
3. приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.