Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей экономического субъекта

изменений и т.п.; 

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, 

отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, 

повышение квалификации работников и т.п. 

4) В сфере социальной ответственности: 

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как 

объем благотворительности, сроки проведения благотворительных 

акций и т.п. 

В любой конкретной организации складывается иерархия целей, получаемая в результате декомпозиции целей более высокого уровня в цели более низкого уров-ня. Это обусловлено тем, что цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения, а цели более низкого уров-ня выступают своего рода средствами достижения целей более высокого уровня. 

Обычно краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией.  
Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом

продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. 

Если иерархия целей построена правильно, то каждый сотрудник и каждое подразделение, достигая своих целей, вносят необходимый вклад в достижение целей организацией в целом. 

В иерархии целей организации самыми важными для стратегического менеджмента являются цели роста, которые отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом.  
В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может

быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться снижение темпа. Соответст-венно этим типам темпа роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель ста-бильного роста или цель сокращения ([2], с. 78): 

цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень слож-ной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрас-ли. 

При наличии необходимых предпосылок следует отдавать предпочтение именно данной цели. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, а также умением: 

• выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на 

ней свои усилия, 

• хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, 
• чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени 

протекающие в организации процессы.

Быстрый рост невозможен без команды опытных менеджеров, умеющих 

рисковать, и без ясной и четко сформулированной стратегии; 

цель стабильного роста предполагает развитие организации примерно таким же темпом, как отрасль в целом.  
При такой цели организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка; 

цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свою долю в тех или иных секторах 

рынка. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после быстрого роста на основе внедрения новых технологий может возникнуть необходимость сокращения. 

Интересная особенность трех перечисленных целей роста состоит в том, что

они могут спокойно последовательно сменять друг друга, при этом какой-либо

обязательный порядок следования целей отсутствует. 

Установление целей. 

Из выше сказанного следует, что при пунктуальном выполнении теоретичес-ких положений стратегического менеджмента установлению целей организации предшествует стратегический анализ внешней и внутренней среды организации, 

планирование и выработка миссии организации. 

Процесс установления целей организации осуществляется в два этапа: 

1) установление целей для организации в целом; 

2) построение иерархии целей. 

Рассмотрим содержание каждого из этапов. 

Установление целей для организации в целом. На этом этапе важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик организации следует взять в качестве целевых. 

Все множество целей организации может быть разделено на два подмножества — стратегических целей и оперативных целей. 

   Таблица 2.

Сравнение стратегических и оперативных целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегические цели являются целями высшей иерархии и представляют со-бой результаты стратегического анализа. При их установлении учитываются уже рассмотренные пять факторов, которые Котлер сформулировал в своей публикации применительно к выработке миссии. 

При определении стратегических целей организации учитывается, какие цели она имела на предыдущих этапах развития и насколько достижение этих целей способствует выполнению миссии организации.

Примеры стратегических целей приведены в Таблице 2. ([1]с. 86). После определения стратегических целей осуществляется назначение для каждой из них приоритета. 

 

Традиционно используется трехуровневая система приоритетов ([9]с. 68):

1- й уровень - оптимальная концентрация ресурсов, 

2- й уровень - достаточный минимум ресурсов, 

3- й уровень остаточный принцип (в том числе отказ от достижения 

цели - полное прекращение отдельных программ и проектов и т.д.). 

В результате распределения целей по различным приоритетным уровням получается система целевых приоритетов. 

Система целевых приоритетов предназначена для приведения стратегических окончательно выбираемых целей в соответствие реально располагаемым ключевым ресурсам организации. 

В принципе, установленная система стратегических целевых приоритетов и 

программа конкретных действий, обеспечивающая их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии. 

Для ряда организаций, например для многих представителей российского малого бизнеса разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной. 

Одним из показателей, который говорит о профессионализме и качестве конк-ретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего ([1], с 87). 

После установления и согласования с руководителями организации стратегических целей устанавливаются оперативные цели. Для сравнения в таблице 2. приведены наряду с примерами стратегических целей примеры оперативных целей. После

определения стратегических и оперативных целей могут быть определены краткос-рочные (тактические) цели организации. 

Процесс функционирования организации складывается так, что по достиже-нии, а также в процессе достижения стратегических, оперативных и тактических целей определяются новые краткосрочные цели и т.д. Если цели устанавливаются

правильно, этот процесс будет приводить к достижению последовательно уточняе-мых оперативных целей и в конечном счете к достижению стратегических целей. 

Построение иерархии целей. Этот этап предполагает определение соответст-вующих целей для всех уровней системы управления организации. При этом иерар-хия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. 

Процесс декомпозиции целей верхнего уровня и не исключаемый тем самым

встречный процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней

предполагают возникновение дерева целей с четкой зависимостью цель - средство (в том смысле, что цели более нижних уровней иерархии выступают в качестве средств достижения целей более высоких уровней иерархии) как на Рис. 1. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годовой. 
 

Рис. 1. Дерево целей.

 

 

 

 

 

Принцип деления общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема представленная на Рис. 2

 

Рис. 1. Сокращенное  дерево целей.

 

Первой методикой системного анализа, в которой были определены порядок, методы формирования и оценки приоритетов элементов структур целей (названных в методике "деревьями целей"), была методика PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки). Методика PATTERN разработана для повышения эффективности процессов принятия решений в области долгосрочной научно-технической ориентации крупной промышленной фирмы [8].

Сущность  метода PATTERN заключается в следующем. Исходя из

сформулированных  целей потребителей продукции фирмы, на прогнозируемый период осуществляется построение дерева целей. Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Значимость некоторой цели определяется коэффициентом

связи, представляющим сумму произведений всех критериев  на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторой цели (относительно достижения цели высшего уровня) определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины дерева.

Первой  методикой, в основу которой была положена философская концепция, была методика, базирующаяся на двойственном определении системы А.И. Уемова [7], развитая применительно к анализу структур целей и функций систем управления Б.Д. Кошарским.

А.И. Уемов, определяя систему через понятия "вещи" (элементы), "свойства", "отношения" (связи), предложил двойственное определение, в одном из вариантов которого свойства характеризуют отношения, а в

другом – "вещи" (объекты, элементы системы).

Первое  из этих определений дает возможность  выразить структуру системы через свойство Q, которому должно удовлетворять системообразующее отношение R. Во втором (двойственном первому) – наоборот, системообразующее отношение устанавливается по свойствам

объектов, составляющих субстрат системы [2].

 В работах Б.Д. Кошарского было показано, что этим определениям соответствует два способа представления системы управления. Процедурное – как множества объектов A, на которых реализуется заранее определенное отношение R с фиксированными свойствами QR . Если системообразующее отношение определено во времени, то это представление соответствует структуризации системы по циклу управления: планирование, организация, регулирование, учет и т.п. (набор функций цикла управления изменяется по мере развития экономической

науки и зависит  от конкретных условий).

Факторное – как множества объектов A, обладающих заранее определенным свойством QA с фиксированными между ними отношениями R. При этом могут быть выделены такие составляющее, как основное, вспомогательное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение и другие объекты управления на предприятии (набор их также определяется конкретными условиями применения методики) [5].