Организация принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности

Следующей альтернативой может быть поиск постороннего инвестора для реализации проекта. В этом случае достоинства будут следующие: возможность получения прибыли от реализации проекта, а также увеличение предложения продукции предприятия «Олкрет». Недостатками будет являться то, что при этом предприятие будет находится в условиях риска, неопределенности, при котором нет полной уверенности, что организация получит прибыль в результате реализации проекта.

Третья альтернатива - привлечение собственных средств для реализации проекта. Достоинствами такой альтернативы в том, что предприятие также имеет возможность получить дополнительную прибыль и увеличить выпуск продукции. В то же время недостатками является не только наличие риска, но и то, что неизвестно, имеет ли предприятие необходимое количество средств для вложения в строительство. В то же время возможно эти средства придется использовать за счет того, что будет уменьшено финансирование других аспектов деятельности организации (других баз, самого производства, добычи, рекламной деятельности и т.п.).

Таким образом, достоинства второй и третьей альтернативы совпадают. В то же время достоинство первой альтернативы является недостатком второй и третьей. [14]

III этап - определение условий, в которых происходит реализация  альтернатив. Сложно сказать является  ли ситуация предприятия достаточно  сложной, так как показатели финансового  положения предприятия отсутствуют. В то же время реализация  второй и третьей альтернатив  достаточно сложна, так как имеются  трудности с привлечением инвестора, ведь необходимая сумма достаточно  значительна, а также сложно найти  достаточное количество собственных  средств.

IV этап - установление критерия  успешного решения. Данный этап  начинается с определения критериев  двух типов: критерий «мы должны»  и критерий «мы хотим». Первый  тип критерия должен быть определен  до того, как будет рассматриваться  какая-либо альтернатива. В случае  использования критерия «мы хотим»  рассматриваются те цели, которые  желательны. Этот критерий заставляет  менеджера думать о всех возможных вариантов, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

По критерию «мы должны» можно выделить следующие цели: увеличить грузооборот, найти инвестора, при условии, что мы хотим реализовать проект.

По критерию «мы хотим»: построить новую перевалочную базу нефтепродуктов, получить прибыль от реализации данного проекта.

 

2.2 Оценка мнения  экспертов

V этап - правило выбора. При  выборе альтернативы используются  учет прошлого опыта, проведение  эксперимента (если это возможно), исследование и анализ. Как отмечалось  ранее, решение может быть выбрано  случайно, интуитивно, волевым порядком  и с применением аналитических  методов.

В рассматриваемом классе наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности большое значение имеет интуиция. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Наиболее целесообразно выбрать вторую альтернативу, т.е. реализация проекта с привлечением инвесторов.

VI этап - определение лица (или группы лиц), принимающих  решение. В нашем случае для  решения создавшейся проблемы  были приглашены специалисты  высокого уровня, обладающие широким  кругозором, достаточно эрудированные  и в смежных областях. Перед  ними был поставлен ряд вопросов, которые приведены в задании.

Как уже отмечалось ранее, задача сложна и относится к категории задач, решаемых в условиях риска и неопределенности. Для решения проблемы прибегаем к использованию методики эвристического прогнозирования.[11]

В продолжении поставленной проблемы было выяснено, что существует сложный и важный вопрос - поиск инвесторов для разработки проекта по строительству новой перевалочной базы для нефтепродуктов. После изучения данных предприятия, а также необходимой дополнительной информации было выяснено, что для реализации проекта предприятию необходимы дополнительные финансовые затраты.

По графику можно сказать, что получилось два таксона, сформированных по коэффициентам близости. Это говорит о наличии двух групп мнений. Для их «принирения» возможно дальнейшее применение методики системного анализа, в частности, методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, метода Дельфи, когда постепенно, накапливая информацию, конкретизируя рассматриваемые факты, можно находить пути решения отдельных задач и прийти к общему мнению в целом по проблеме.

 

3. МЕТОД ДЕЛЬФИ И «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»

Одной из разновидностей метода экспертных оценок является метод коллективной генерации идей («мозговая атака»), позволяющей определять возможные варианты развития объекта прогнозирования за короткий период времени. Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» - деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей. Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: [5]

1) из лиц примерно одного  ранга, если участники знают друг  друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы  друг с другом (в этом случае  следует нивелировать каждого  из участников присвоением ему  номера с последующим обращением  к участнику по номеру).

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап - генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап - систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности:

- составляется номенклатурный  перечень всех высказанных идей;

- каждая из идей формулируется  в общеупотребительных терминах;

- определяются дублирующие  и дополняющие идеи;

- дублирующие и (или) дополняющие  идеи объединяются и формируются  в виде одной комплексной идеи;

- выделяются признаки, по  которым идеи могут быть объединены;

- идеи объединяются в  группы согласно выделенным признакам;

- составляется перечень  идей по группам (в каждой группе  идеи записываются в порядке  их общности от более общих  к частным, дополняющим или развивающим  более общие идеи).

Пятый этап - деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений. [7]

Метод Дельфи является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего. Метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов. Для этого метода характерны следующие три основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ.

Анонимность предполагает использование специальных вопросников и других средств индивидуального опроса, в частности диалоговых средств ЭВМ. Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются экспертам. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта. [9]

Следовательно, анонимность опроса позволяет ослабить влияние отдельных «доминирующих» экспертов, а регулируемая обратная связь снижает влияние индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемыми задачами, т. е. обратная связь повышает объективность и надежность групповой оценки.

Таким образом, итеративная процедура проведения опросов в несколько туров с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса и предложениями в ряде случаев обосновать свое мнение) приводит к уменьшению разброса в индивидуальных ответах и создает несомненные преимущества дельфийского метода по сравнению с «простым» статистическим объединением индивидуальных мнений при обработке экспертных данных анкетными методами.

При обработке результатов опроса на каждом туре полученные экспертные оценки упорядочиваются, например, в порядке убывания и определяются характеристики положения и разброса. При этом в связи с тем, что обычно используют незначительное число экспертов, вместо традиционных числовых характеристик в виде математического ожидания и среднеквадратического отклонения предпочтительно в качестве характеристик положения и разброса использовать более устойчивые - медиану и квартили.

Медиана служит характеристикой группового ответа, предпочтительный интервал квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок. За медиану Me принимается член ряда, по отношению к которому число экспертных оценок с начала и с конца ряда (справа и слева от медианного значения) будет одинаковым. Затем определяются верхний и нижний квартили, представляющие собой интервалы, в каждый из которых попадает 25 % значений ряда. Средние квартили, расположенные слева и справа от медианы, считаются предпочтительными как характеристики разброса. [12]

На следующем туре каждому эксперту сообщаются значения полученных характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят обосновать их мнения и причины расхождения с групповым мнением. Так как ответы экспертов анонимны, они имеют возможность пересмотреть свои мнения, данные на предыдущем туре, и при желании исправить оценки. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми они пренебрегли в предыдущих турах.

После получения новых оценок определяются новые медиана и квартили. Процедура может повторяться 3-4 раза.

Такая итеративная процедура позволяет после каждого тура эффективно уменьшать разброс индивидуальных экспертных оценок. При этом средняя оценка экспертов, изменивших свое мнение, сдвигается по направлению средней оценки группы (медианы), а эксперты, не изменившие свои оценки, дают более точное и строгое их обоснование.

Экспериментально установлено, что при использовании метода Дельфи наличие в группе менее знающих экспертов оказывает более слабое влияние их на групповую оценку, чем при простом усреднении оценок, поскольку итерация помогает этим специалистам улучшить свои оценки за счет использования информации от более компетентных специалистов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены основные этапы принятия решения в условиях неопределенности на конкретном примере.

В результате проделанной работы были выделены основные проблемы рассмотренной ситуации, а также различные альтернативы решения данных проблем. Были проанализированы мнения экспертов по данному вопросу и найден метод дальнейшего решения проблемы.

В результате анализа мнения экспертов можно сделать вывод, что по одному методу все их мнения близки и представляют собой один таксон. По другому же, наоборот, два. В то же время выбор величины и диаметра таксона задается исследователем, поэтому с разных точек зрения результат может получится различным. В целом же можно сказать, что мнения экспертов достаточно близки друг другу, а значит, обсуждение проблемы им необходимо проводить при помощи метода Дельфи, который имеет множество достоинств.

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин, Б.А. Логистика  / Б.А. Аникин. - М.: Проспект, 2013. - 406 с.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 257 с.

3. Бажин И. И. Логистика: Компакт-учебник. Харьков: Кон-сум, 2013.

4. Бауэрсокс Д. Дж., Класс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. М.: Олимп-бизнес, 2011.

5. Бенсон Д., Уайтхед Дж. Транспорт и доставка грузов: Пер. с англ. М.: Транспорт, 2009.

4. Бурцев В. В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. М.: Экзамен, 2013.

5. Блехерман М. X. Гибкие производственные системы (Организационно экономические аспекты). М.: Экономика,2012.

6. Гаджинский А. М. Основы логистики: Учеб. пособие. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013.

7. Джонсон Дэвид, Вуд Дональд Ф., Вордлоу Дэниел Л., Мерфи-мл. Поль Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2012.

8. Захаров К. В., Цыганок А. В., Бочарников В. П., Захаров А. К. Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций. К: ИНЭКС, 2011

9. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 472 с.