Рыночная среда и финансовый механизм предприятия

1. прочность материальной  системы и системы управления  запасами;

2. продуктивность складско-сырьевых  действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка.

Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Факторы процессов в организации:

1. производительность оборудования  в сравнении с конкурентами;

2. подходящая автоматизация  производственных процессов;

3. эффективность производственного  контроля над продукцией с  целью

повышения качества и снижения цены;

4. эффективность планировки  завода и модели технологических  процессов.

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

Факторы отгрузки:

1. своевременность и эффективность  перевозки конечных продуктов;

2. эффективность складского  хранения конечного продукта;

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

Маркетинг и продажи.

Факторы:

1. эффективность маркетинговых  исследований для выявления потребительского  сегмента и потребности;

2. новые методы в продвижении  товаров и рекламе;

3. оценка каналов распределения;

4. движущая сила и компетентность  продавцов;

5. разработка качественного  имиджа и желаемой репутации;

6. степень приверженности  потребителя к данной марке  товара;

7. степень лидирующего  положения на рынке в рамках  сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта.

Факторы службы работы с покупателями:

1. методы получения потребительского  взноса в улучшение продукта;

2. расторопность внимания  на жалобы клиентов;

3. соответствие гарантий  и гарантийной политики;

4. качество потребительского  образования и воспитания;

5. способность предоставлять  сменные детали и бюро ремонта.

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Поддерживающая деятельность.

Факторы управления трудовыми ресурсами :

1. эффективность процессов  найма, подготовки и продвижения  всех работников;

2. соответствие компенсирующей  системы для мотивации и стимулирования  работников;

3. рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;

4. отношения с профсоюзами;

5. активное участие менеджеров  и технического персонала в  профессиональных организациях;

6.уровень мотивации и  удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Факторы развития технологий:

1. Успешность исследовательских  и проектных действий.

2. Качество отношений  между персоналом проектно-исследовательского  отдела и работниками других  отделов.

3. своевременность разработок  в соответствии с нужным моментом.

4. качество лабораторий  и другого оборудования.

5. квалификация и опыт  работников лабораторий и ученых.

6. способность рабочей  среды поощрять творчество и  новые идеи.

Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

Факторы снабжения:

1. Развитие альтернативных  источников вклада для минимизирования  зависимости от отдельного поставщика.

2. Снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на  допустимом уровне качества).

3. Процессы снабжения  заводов, механизмов, зданий.

4. Развитие критерия аренды, а не покупки

5. Крепкие, длительные отношения  с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

Факторы инфраструктуры фирмы:

1. Способность определить  конъюнктуру рынка нового продукта  и потенциальные угрозы среды.

2. Качество системы стратегического  планирования для достижения  целей деятельности фирмы.

3. Координация и интеграция  всей деятельности, относящейся  к цепочке ценностей между  организационными частями.

4. Способность получать  относительно недорогие средства  для капзатрат и оборотных средств.

5. Уровень поддержки информационных  систем при принятии стратегических  и рутинных решений.

6. Своевременная и точная  информация для управления об  основной и конкурентной среде.

7. Отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц.

8. Имидж и корпоративный  патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.

Структура организации. Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура.

Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

Основные принципы:

- стабильность;

- экономия на управленческих  расходах;

- специализация и компетентность;

- быстрое решение простых  проблем, находящихся в компетенции  одной функциональной службы;

- ориентация на действующие  технологии и сложившийся рынок;

- ориентация на ценовую  конкуренцию;

Матричная структура.

Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов.

Основные принципы:

- инновации;

- назначение конкретного  лица, к которому сходятся все  вопросы, касающиеся проекта;

- знания и опыт может  передаваться от одного проекта  к другому;

- быстрое реагирование  на нужды проекта и заказчиков;

- согласованность управления  проектами может обеспечиваться  посредством осознанного конфликта;

- плановый контроль, система  поддержания равновесия, переговоры  между руководителями проектов  и функциональных подразделений  организации.

Дивизиональная структура.

В такой структуре часть или даже все «штабные» функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Основные принципы:

- гибкость (наиболее эффективны  в динамической среде);

- оперативность принятия  решений;

- междисциплинарный подход;

- быстрое решение сложных  межфункциональных проблем;

- ориентация на новые  рынки и технологии;

- ориентация на неценовую  конкуренцию;

Сетевая структура.

Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

Основные принципы:

- динамика, изменения;

- самоуправление;

- достижение целей команды;

- сотрудничество;

- производственные достижения, уровень профессионализма;

- сопричастность;

- лидерство.

Горизонтальная структура.

Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

Основные принципы:

- более плоская иерархия;

- команды используются  для управления всей производственной  деятельностью;

- потребители являются  двигателем производственной деятельности;

- все работники должны  быть полностью информированы  и обучены до максимума, расширены контакты с поставщиками и потребителями.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

 

2. Основные направления финансового менеджмента на предприятии.

 

Система хозяйствования, основанная на рыночных отношениях, предполагает создание условий для предпринимательской активности, обеспечивающих рост объемов производства, качества товаров и услуг. Возникающие экономические отношения между хозяйствующими субъектами, властными структурами, кредитными, страховыми и фондовыми институтами, а также между работниками данного предприятия опосредуются движением денег, отражая движение стоимости в общественном воспроизводстве. Таким образом, финансы хозяйствующего субъекта охватывают денежные отношения между другими субъектами хозяйствования (предприятиями, организациями), бюджетной системой по платежам в бюджеты различных уровней, внебюджетными фондами по взносам и отчислениям, кредитными учреждениями при оплате процентов по ссудам.

Управление финансами предприятия в условиях рынка является одним из основных направлений управленческой деятельности, обеспечивающих решение текущих вопросов финансирования производства и реализации продукции, а также задач выживания в конкурентной борьбе, стабилизации финансового положения, минимизации расходов и максимизации прибыли, рентабельной деятельности и увеличения объема продаж. Все это повышает стоимость самого предприятия с точки зрения инвестиционной привлекательности и перспектив развития.

В рыночных условиях предприятие вправе наращивать собственные доходы как за счет основной деятельности, так и в результате участия в работе других предприятий и организаций, освоения смежных сфер, других не запрещенных законом возможностей увеличения совокупного финансового результата.

Денежные потоки и величина денежного оборота определяются характером деятельности предприятия и объемами производства, размерами операций с поставщиками и покупателями, бюджетными и внебюджетными фондами, банками и страховыми организациями и т.п. Эффективное управление этими процессами требует соответствующей организации самой финансовой деятельности, включающей финансовое планирование, оперативную и контрольно-аналитическую работу.

Анализ производственных и экономических процессов на предприятии и за его пределами позволяет прогнозировать развитие ситуаций и на этой основе составлять производственные и финансовые планы. Моделирование ситуаций обеспечивает многовариантность планов, снижая уровень принимаемых рисков. Взаимодействие служб и подразделений предприятия, координация усилий со стороны финансистов при проведении и оценке расчетов производственных и финансовых показателей плана обеспечивают взаимообусловленность и взаимозависимость результатов деятельности всех структур предприятия.

Эффективное взаимодействие отдельных структур в процессе управления финансами может быть обеспечено благодаря использованию системы бюджетирования. Сводные функциональные бюджеты оплаты труда, материальных затрат, амортизации, налогов, погашения кредитов, прочих расходов позволяют не только организовать движение денежных потоков, но и осуществлять эффективное управление ими. Особое место в плановой работе предприятия занимает ценовая политика, обеспечивающая максимизацию рентабельности продаж и чистого собственного капитала, скорость продвижения товаров на рынке, устойчивость рыночных позиций, эффективную кредитную политику и расширение сегмента рынка. Гибкая ценовая политика способствует упрочению конкурентных позиций и росту объемов прибыли предприятия.