Содержание стратегической программы реализации стратегии

                        

 

   СОДЕРЖАНИЕ:

 1.Стратегического управления.                                                           -3

2.Анализ методов ,применяемых в управленческом анализе на примере российской практике.                                                           -4

 3.Портфельные матрицы ,используемые в разработке портфельных стратегий.                                                                        -7

4.Состав вопросов включаемых в разделы стратегического               плана.                                                                                                         -17

 5.Содержание стратегической программы реализации             стратегии.                                                                                                  -19

Список литературы.                                                                     -20

 

1.Стратегического управления.

           Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

            Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

          Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[

 

 

             2.Анализ методов ,применяемых в управленческом анализе на примере российской практике.

Выделяют следующие методы управленческого анализа:                   

 • ситуационный анализ;                   

 • портфельный анализ;       

             • кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;                    

 • наблюдения и опросы  работников предприятия по специальным  методикам (диагностические интервью);       

               • «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;                     

 • экспертные оценки;                     

 • математические методы  — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных  коэффициентов и т. д.             

 Методы работы с количественной  информацией более очевидны и  традиционны в отличие от методов  сбора и анализа качественной  информации. Основными методами  получения качественной информации  являются беседы с руководителями  и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой  работы, которые позволяют выработать  согласованные взгляды и позиции  по обсуждаемым проблемам.

             Исследователи отмечают , что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:             

 1 содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;             

2 часто бывает субъективной, отражающей  интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить  и противостоять информации, исходящей  из других подразделений. При  этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется  как положением специалиста в  системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так  и отсутствием навыков осмысления  собственной деятельности (саморефлексии).         

 Под проблемой обычно понимается  несоответствие состояния управляемого  объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое  определение: проблема есть противоречие  в организации, требующее его  управленческого решения. Однако  среди руководителей предприятий  довольно распространено использование  понятия «проблема» как синонима  трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:                  

1 новизну информации о состоянии  организации. Консультанты обеспечивают  руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не  может получить;                 

2 выход на основную проблему, решение которой снимет другие  проблемы или снизит их остроту.               

 Типичным примером подмены  проблемы является ситуация со  сбытом. Проблема в этом случае  определяется так: «Нет сбыта. У  покупателей нет денег». Об этом  говорят как российские предприятия  легкой промышленности, так и  производители сложной техники  — станков, оборудования и другой  продукции. Однако это явно не  проблема предприятия. Появление  денег у потребителей не приведет  автоматически к покупке продукции  именно данного предприятия, так  как по большинству товаров  на рынке у потребителей есть  возможность выбора. Потребитель  будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей  с иностранной продукцией. В этой  ситуации за потребителей надо  бороться, а для этого необходимо  развивать маркетинг, постепенно  менять ориентацию предприятия  с производства на потребности  рынка. Именно в противоречии  между рыночной внешней средой  и внутренней производственной  ориентацией и заключается главная  проблема большинства российских  предприятий. Но проблемы могут  возникать не только в отношениях  с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная  мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого  учета и т. д. А. Пригожин выделяет  три типа проблем предприятий .           

 • Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно  лишь снизить их остроту в  конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это у цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит  потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.                

 • Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На  Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело.     Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует

времени.               

 • Ситуационные проблемы  могут появиться из-за ошибок  конкретных менеджеров, из-за особого  стечения обстоятельств. Такие проблемы  всегда конкретны: они есть на  одном предприятии, но отсутствуют  на другом. Это, например, отсутствие  взаимопонимания между руководителями  двух подразделений. Ситуационные  проблемы могут быть очень  сложными, хотя и вполне решаемыми.           

 Грамотное определение проблем  облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих  решений.

 

 

           3.Портфельные матрицы ,используемые в разработке портфельных стратегий.

                   Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

              В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»),

2) рост (товар-«звезда»),

3) зрелость (товар-«дойная корова»)

4) спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Темпы роста рынка	Высокие	Звезда Быстрый рост и расширение. Требуют существенных инвестиций.	Вопросительный знак Новые товары.   Требуют инвестиций.  Связаны с высокими рисками.
	Низкие	Дойная корова «Золотое молоко»   для финансирования   звёзд и вопросительных знаков.	Собака Товары, которые не имеют возможностей роста.
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

            Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возможны следующие стратегии:

Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня «звезды»;

Осуществление инвестиций в рост «звезды»;

Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;

Ликвидация подразделения или «сбор урожая».

Недостатки Бостонской консультационной группы: