Совершенствование управления доходов и расходов организации

5) чрезвычайные доходы (расходы)  - доходы и расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии и т. п.). К чрезвычайным доходам, в частности, относятся: страховое возмещение, стоимость материальных ценностей, остающихся от списания непригодных к восстановлению и дальнейшему использованию активов, и т. п. Чрезвычайные доходы (расходы) не принимаются во внимание при исчислении налога на прибыль, а их сальдо (т. е. разность между доходами и расходами) просто прибавляется к прибыли после вычета налогов и других обязательных платежей.

 Прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства в процессе предпринимательской деятельности. С экономической точки зрения, прибыль - это разность между денежными поступлениями и выплатами, а с хозяйственной - это разность между имущественным состоянием предприятия на конец и начало периода.

В экономической системе  прибыль выполняет следующие  функции:

1.   является показателем эффективности деятельности предприятия;

2.   обладает стимулирующей функцией, т.к. является основным элементом финансовых ресурсов предприятия;

3.   является источником формирования бюджетов различного уровня.         

 В российской практике  употребляются следующие понятия  прибыли:           Валовая прибыль - сумма прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов (включая земельные участки), иного имущества предприятия и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.          

 Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг) определяется как разница между выручкой от реализации без НДС, акцизов и затратами на производство и реализацию, включаемыми в себестоимость.          Прибыль до налогообложения (балансовая прибыль) - конечный финансовый результат, отражаемый в балансе предприятия и выявленный на основании бухгалтерского учета всех хозяйственных операций предприятия и оценки статей баланса.         

 Чистой прибылью называют прибыль, остающуюся на предприятии после уплаты всех налогов и используемую на развитие производства и социальные нужды.         

 Для оценки уровня  эффективности работы получаемый  результат - прибыль, сопоставляется  с затратами или с используемыми  ресурсами. Рентабельность характеризует  степень доходности, выгодности  и прибыльности. Соизмерение прибыли с затратами или ресурсами характеризует рентабельность.         

 Рентабельность – это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные финансовые результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение с наличными или потребленными ресурсами.        

 Анализ рентабельности  проводится с помощью расчета  коэффициентов рентабельности.     

 Рентабельность основной деятельности, % = Прибыль от продаж/Себестоимость реализации*100;    

 Рентабельность продаж, % = Прибыль от продаж/Выручка*100;     

 Рентабельность активов, % = Прибыль до налогообложения и выплаты процентов/Активы*100;     

 Рентабельность капитала собственного, % = Чистая прибыль/Собственный капитал 100.

1.3. Основные  принципы управления доходами  расходами

Можно выделить следующие  важные принципы управления доходами расходами:

1. Принцип полноты. Для управления предприятием должны учитываться все доходы и расходы.

2. Принцип достоверности.  Все доходы и расходы должны быть документально подтверждены.

3. Принцип самоокупаемости. Доходы предприятия должны превышать его расходы.

4. Принцип заинтересованности в результатах деятельности. Руководство предприятия должно быть заинтересовано и нацелено на получение прибыли.

5. Принцип своевременности. Доходы и расходы должны учитываться как по мере их начисления (для сопоставления доходов и расходов), так и по мере их фактического осуществления (для сопоставления денежных потоков).

6. Принцип сопоставимости. Доходы и расходы должны учитываться, анализироваться и контролироваться в единой денежной оценке.

7. Принцип обеспечения финансовой устойчивости коммерческой организации предполагает в том числе использование различных механизмов защиты от предпринимательских рисков (страхование, хеджирование, создание финансовых резервов).

Каждый руководитель время  от времени сравнивает эффективность  собственного предприятия с результативностью  компаний-конкурентов. Одним из критериев  подобной оценки является рентабельность бизнеса — соотношение прибыли  и затрат. Но можно ли рассматривать  данные показатели по отдельности, ведь, как известно из теории, прибыль  напрямую зависит от расходов? И  если ставится цель — достичь определенного  объема доходов, то на первый взгляд неважно, какой ценой эта задача будет  выполнена.

Иногда предприятие осознанно  идет на снижение прибыли, например на первом этапе освоения рынка, или  при выводе новых видов продукции, или для поддержания объемов  продаж в период сезонного спада  и т. п.

В данном случае показатели прибыли и затрат зависят от стратегии  предприятия (занять определенную долю рынка) или тактики достижения конкретных целей (познакомить потребителя  с продукцией компании, увеличить (поддержать) продажи за счет применения политики скидок).

  Методы управление доходами:

Методы управления доходами (также известные как управление прибылью или ценообразование в  реальном времени) представляют собой  оптимизационную модель, основанную на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов.

Управление доходами –  экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой  политики для оптимизации дохода предприятия на основе определения поведения спроса. Предприятия, на которых в первую очередь применяется этот метод, имеют следующие общие черты:

• «скоропортящиеся запасы» (то есть услуги или продукция, чья стоимость обнуляется после даты производства; примером могут служить все незанятые места в самолете или пустующие номера в гостинице, которые имеют нулевую чистую стоимость; это называется нулевым оборотом фондов);
• варьирующийся спрос и фиксированные производственные мощности (спрос колеблется, иногда выше, иногда ниже имеющихся мощностей; сами мощности ограничены);
• продажи путем предварительного бронирования (продажа запасов или производственных мощностей за некоторое время до настоящей даты производства услуг);
• сложная структура ценообразования (поскольку спрос и цена гибко изменяется в соответствии с различными факторами, практикуется дифференцированное ценообразование: при снижении цены дополнительная прибыль генерируется привлечением сегмента клиентов, наиболее чувствительных к изменению цены; установление определенных ограничений на цены и квот продаж по показателю сегмент/цена поможет ограничить снижение доли клиентов, чья чувствительность к изменению цены наименьшая),
• очень низкие переменные затраты на единицу производимой продукции или услуг (в зависимости от конкретного сектора, этот показатель колеблется от 0 до 20% от всех затрат).

Метод управления доходами максимизирует два источника  доходов: объем и цена на единицу  производимых услуг. ¹ Оптимизация цены – основа метода управления доходами – менять цены в зависимости от спроса.

Метод низких цен предполагает, что предприятие отслеживает  ценовую политику конкурентов и  опирается на нее при выборе своей  стратегии выхода на рынок. При этом оно устанавливает цены ниже, чем  у конкурентов. Этот метод действует  в условиях эластичного спроса на товары или услуги. Рынки с эластичным спросом отличаются тем, что даже небольшое изменение цены вызывает существенное изменение спроса. Если спрос эластичен, то, снизив цену, фирма  сумеет получить дополнительный доход  от увеличения оборота. Если спрос не эластичен, наблюдается обратный процесс: снижение цены ведет к падению  общих доходов.

Метод высоких цен –  противоположный предыдущему, он заключается  в установлении более высоких  цен, чем у основных конкурентов. При этом решившаяся на это фирма  в своей рекламной политике неизменно  подчеркивает свои эксклюзивные преимущества. А поскольку качество в представлении  потребителя прочно ассоциируется  с ценой, то такая тактика имеет  шансы на успех. В то же время эта  политика ограничена в применении, так как потребитель не всегда считает, что высокие цены оправданы. Сравнивая завышенные цены с предложениями  других фирм аналогичного класса, клиент, скорее всего, предпочтет не переплачивать.

Метод управления доходами путем установки высоких или  низких цен можно назвать стихийным. Вряд ли его можно квалифицировать  как эффективный: он не позволяет  получить максимальный доход, так как  действует в ограниченных рамках. Тем не менее, этот метод – самый  распространенный: его применяют  абсолютно все участники рынка.

Метод тарифных планов, по сравнению  с методом высоких низких цен, представляет собой более совершенный  механизм управления доходами. Можно  сказать, что умение предложить один и тот же продукт различным  клиентским группам по различной  цене является основным принципом метода. Если фирма применяет несколько  тарифных планов, охватывающих параллельно  большое число клиентских категорий, - это дает ей возможность совершить  большее количество продаж по разным ценам, и, соответственно, получить больший совокупный доход. Каждый тарифный план предполагает не только собственные условия применения, но и четкое предназначение для определенной клиентской группы. Выработке тарифного плана предшествует процесс сегментации клиентской базы – этот прием использует большинство участников рынка.

        Метод  управления расходами:

Управление затратами  в сочетании с контролем цен  и объемов продаж позволяет достичь  большего эффекта, чем управление ценами и объемами продаж при простом  контроле затрат. А в условиях ограниченного  спроса или высококонкурентного рынка вопрос управления затратами становится жизненно важным.

Практически все руководители предприятий используют какую-нибудь «особенную» систему управления затратами (СУЗ), дающую некий результат. Но мало кто может четко сказать, из каких элементов состоит эта  система, как работает, а главное, как она связана с показателями прибыли и рентабельности конкретной компании. Чаще всего под СУЗ на предприятии подразумевают контроль всех расходов и максимальное их ограничение.

Управлять конкретными затратами  напрямую затруднительно, так как  просчитать все последствия изменений (особенно если речь идет о расходах крупной организации) зачастую бывает сложно. Этот процесс протекает гораздо  эффективнее, когда в качестве объекта  управления выступает комплексная  система, в которой учтены все  взаимосвязи, определяемые спецификой деятельности предприятия. Правила  функционирования СУЗ и состав ее элементов зависят от правильной формулировки цели, которая определяется через понимание управления затратами  как отдельной бизнес-функции.

Предприятие сталкивается с  проблемами привязки понесенных затрат к конкретному изделию (услуге); скрытых (неявных) расходов; перенесения инвестиционных издержек на продукцию и т. п. Данные вопросы решаются путем разработки принципов калькулирования себестоимости продукции и построения продуманной системы внутреннего контроля.

Второй этап процесса управления затратами выражен связан с определением структуры и суммы затрат с  учетом ограниченных финансовых возможностей. Эффективным решением чаще всего  является применение научной организации  труда и обоснованных подходов к  нормированию (разработанных с использованием методик анализа затрат).

На третьем этапе управления затратами следует определить ответственных  сотрудников за расходы. Решение  данной проблемы лежит в сфере  контроля ключевых точек бизнес-процесса производства. Грамотное описание мест возникновения затрат (МВЗ) и назначение уполномоченных лиц, обладающих достаточными знаниями, позволит, исключив фактор «перераспределения»  ответственности, корректно оценивать  работу отдельных сотрудников и  целых подразделений.

Традиционная система  контроля основана на целевых показателях  по объемам затрат: при достижении заданных значений сотрудника (отдел) поощряют, при отклонении — штрафуют. Это приводит к тому, что вместо производства необходимого количества продукции с оптимальным уровнем  затрат и гибкого реагирования на потребности рынка подразделения  стремятся любой ценой уложиться  в установленные финансовые рамки.