Управление человеческими ресурсами

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

     Методы подбора  руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера.   Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизненного пути будущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его достоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и

расстановки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собеседования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам относятся:

-  недостаточная подготовленность  к собеседованию (кандидату следует иметь предварительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее использовать ее в ходе беседы);

-  отсутствие плана  разговора (кандидат должен заранее  наметить основные темы собеседования  и быть готовым представить  любую необходимую информацию);

-   неумение кратко  и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные вопросы;

-   неумение или нежелание  задавать вопросы (что свидетельствует  о недостатке интереса к месту  будущей работы);

•   неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы);

-  неумение или нежелание  произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).

     Во всех  случаях использования различных  методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

         3. Автоматизированная экспертная система отбора кадров

 

     С целью  рационализации процесса подбора  кадров некоторые американские компании применяют компьютерные экспертные системы для предварительного интервьюирования лиц, желающих поступить на работу.   По мнению большинства пользователей, такие системы способствуют повышению полноты и достоверности получаемых данных, помогают более объективно оценить кандидатов, положительно воздействуют на показатели деятельности предприятий (производительность, текучесть кадров, уровень нарушений, хищений и др.). Экспертная система концентрирует наиболее эффективные приемы работы, накопленные специалистами кадровой службы компании, позволяя преодолеть такие их человеческие недостатки, как рассеянность, чрезмерная эмоциональность, медлительность, боязнь поставить собеседнику "острый вопрос". Согласно наблюдениям психологов, респонденты, "общаясь" с компьютером, испытывают меньшее волнение и дают более откровенные ответы, чем при общении с живым интервьюером.

     Программы  интервьюирования и тестирования  лиц, обращающихся по вопросу устройства на работу, должны быть, по терминологии специалистов в области информатики, "дружественными", т. е. обеспечивать естественный для пользователя способ взаимодействия, защиту от ошибок, развитые средства подсказок и диалоговой документации. В частности, они могут предусматривать вопросы с взаимоисключающими ответами. Характер вопросов, а также их последовательность по ходу интервью индивидуализируются в зависимости от содержания ответов. Компьютер контролирует содержание ответов респондента, обращает его внимание на возникающие противоречия, фиксирует быстроту ответа на отдельные вопросы.

     Такая программа  содержит в среднем 75-125 вопросов, сформулированных с учетом должностных  требований и специфики деятельности фирмы и предусматривающих взаимоисключающие ответы. Продолжительность тестирования — около 20 минут; сотруднику кадровой службы для получения такого же объема информации в ходе непосредственного собеседования понадобилось бы около двух часов. Затем полученные результаты исследуются различными методами психометрического и статистического анализа и сопоставляются с данными других кандидатов.

По окончании интервью компьютер выдает работнику кадровой службы табуляграмму, обобщающую результаты интервьюирования по разделам:

- итоговые данные (включают  разбивку ответов по заданным  ключевым темам: предшествующая  трудовая деятельность, жизненный  опыт);

- систематизированный перечень  противоречий в ответах;

- быстрота ответа (выделяются  вопросы, отвечая на которые, респондент потратил время, превышающее средний показатель по тесту);

- перечень " проблемных" ответов (требующих дополнительного анализа и конкретизации в ходе последующего собеседования с работником кадровой службы);

- примерный перечень вопросов, которые должен задать кадровик во время собеседования.

      Кроме того, если предусмотрено программой, выдаются результаты тестирования  тех или иных психологических  или деловых качеств кандидата по данным его ответов.

 

 

 

 

  

               

 

                 Заключение

    

            Все работы по подбору, подготовке, расстановке и рациональному использованию кадров на производстве требуют оценки управленческого персонала.

     Под резервом  руководящих кадров понимают  специально 

сформированную группу работников, по качествам соответствующую требованиям, которые предъявляются к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положительных результатов в производственной деятельности.

Методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров подразделяются на три основные группы: прогностические, практические и лабораторные.

Перечень должностей, право назначения, на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

Расстановка кадров по управленческим должностям является основной целью кадровой политики фирмы и ключевым звеном всей работы с персоналом управления.

 

              Список использованной литературы

 

1.Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика //

Деньги и кредит. 2007. 256с.

2.Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту . 2008. 25 с.

3.Берглезова Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия //

 ПерсоналМикс. - 2006. -11 с.

4. Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности предприятия // ПерсоналМикс. - 2006. 123 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2007.

6. Егоршин А. Л. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2007. 56с.

7. Журавлев П. В.,.Карташов С. А, Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Дело, 2005. 147с.

8. Журавлев П. В., Куланов М. Л., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. - Екатеринбург: Деловая книга, 2008.

9. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - М.: Дело, 2009. 132с.

10. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле// Управление магазином. 2009. 11-14с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. 131-133с.

12. Найда А.М. Управление трудовыми ресурсами // Вестник ТИСБИ. - 2009. –12с.

13. http://магистратор.рф.