Внутрифирменное планирование финансовой деятельности предприятия

Профессор Ковалев В.В. в своем труде исследует  несколько подходов к трактованию термина «бюджет». Оба подхода чрезвычайно близки, все же в первом подходе акцент делается на доминанте стоимостной компоненте в бюджетировании, то есть бюджет составляется, как правило, в стоимостном выражении³¹. Нам более близки принципы второго подхода, согласно которому бюджеты могут составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Все многообразие бюджетов на предприятии объединяют в более крупные группы и классифицируют по ряду признаков. И здесь также важно отметить, что в разных источниках в основе классификации лежит свой признак и согласно этому разделению выстраивается дальнейшее изложение материала по бюджетированию.

Например, в работе автора Ковалева В.В. вся  совокупность бюджетов предприятия  подразделяется на операционные и финансовые бюджеты, которые объединяются в  генеральный бюджет (см. приложение 1). Аналогичный порядок изложения  материала используют авторы Гаврилова  А.Н., Поляк Г.Б., Лихачева О.Н. и Щуров  С.А. В данном подходе под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных  значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления  финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении  планового периода.

Финансовый  бюджет – это совокупность прогнозных отчетных форм, дающих комплексную  характеристику ожидаемых изменений  в имущественном и финансовом потенциалах фирмы, результативности использования ресурсного потенциала фирмы и ее денежных потоках по итогам планового периода³².

В зависимости  от объекта управления бюджеты подразделяются на итоговый, операционный и функциональный бюджеты. Данный классифицирующий признак  используют авторы работы «Бюджетирование: шаг за шагом» Добровольский Е., Карабанов  Б. и другие³³. Мы будем основываться на этой классификации далее, так как она обеспечивает более доступное изложение материала для понимания сущности бюджетирования и структуры бюджетов. Итак, согласно этому подходу рассмотрим виды бюджетов.

Операционный  бюджет описывает хозяйственные  операции обособленного подразделения  предприятия, несущего определенную финансовую ответственность, то есть центра финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого  ЦФО составляется только один операционный бюджет.

Функциональный  бюджет отражает определенную сторону  деятельности предприятия (функциональную область) и составляется для определения  потребности в ресурсах для различных  областей деятельности предприятия (см. приложение 2). Между функциональными  областями деятельности и функциональными  бюджетами существует соответствие (см. таблицу 4). Безусловно, между операционным и функциональным бюджетами также существуют взаимосвязи (см. приложение 3).

 

Таблица 4. – Взаимосвязь между функциональными  областями и соответствующими функциональными  бюджетами

Продажи	Þ	Бюджет  продаж, Бюджет доходов от реализации
Закупки	Þ	Бюджет  закупок, Бюджет расходов на закупки
Производство	Þ	Бюджет  производства
Управление персоналом и  т.д.	Þ	Бюджет  расходов на персонал и др.

 

Все функциональные бюджеты консолидируются (сводятся по всему предприятию) и образуют соответствующие итоговые бюджеты: Бюджет Баланса, Бюджет Доходов и  Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР.

Взаимосвязь функциональных и итоговых бюджетов представлена в приложении 4.

Также бюджеты  можно классифицировать по критерию – единица измерения. С этой точки  зрения можно выделить стоимостные  и натурально-стоимостные бюджеты³⁴.

Мы перечислили  лишь основные виды бюджетов. В научной  литературе встречается и другое их разделение.

Изучение  классификации бюджетов непременно подводит нас к рассмотрению вопроса  по созданию системы бюджетирования, формированию взаимосвязи между  всеми бюджетами и организации  мероприятий по внедрению системы  на предприятиях.

 

2.2 Организация бюджетирования  на предприятии

 

В общем  случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется  учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного  и финансового бюджетов на планируемый  период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям³⁵.

Необходимо  рассмотреть более детально первые два этапа, так как они являются непременным условием внедрения  бюджетирования на предприятии.

Финансовая  структура является основой системы  бюджетирования, самой важной ее частью, от которой в максимальной степени  зависит успешность функционирования всей системы. Финансовая структура  представляет собой совокупность центров  финансовой ответственности, каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат.

Раскроем  понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение (цех, служба, хозяйство и т.д.) или  группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, непосредственно воздействующие на доходы/расходы от этих операций и  отвечающие за реализацию установленных  перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности³⁶.

 Вся  совокупность ЦФО разбивается  на несколько стандартных типов.  Как правило, при создании финансовой  структуры выделяют ЦФО четырех  следующих типов.

• Центр инвестиций – подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации (показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра)³⁷.
• Центр прибыли выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения, например, хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Главная цель центра – максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.
• Центр доходов – это подразделение (группа подразделений), руководитель которого в выделенного бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имея полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).
• Центр затрат – это подразделение (группа подразделений), которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который центр несет ответственность, является объем затрат.

Кроме того, в зависимости от специфики бизнеса  компании могут выделять и менее  распространенные типы ЦФО, такие как, например, Центр маржинальной прибыли. Рассмотрим, какие ЦФО чаще всего создаются на российских предприятиях (см. таблицу 5).

 

Таблица 5. – Виды ЦФО, функционирующие на российских предприятиях³⁸

Наименование  ЦФО	ЦФО, созданные на предприятиях
Центр затрат	87,5%
Центр дохода	75,0%
Центр управленческих затрат	37,5%
Центр нормативных затрат	25,0%
Центр продаж	62,5%
Центр прибыли	62,5%
Центр контроля	25,0%
Центр инвестиций	50,0%
Центр капитальных вложений	50,0%

 

По данным таблицы 5 четко прослеживается, что  наиболее часто встречающиеся ЦФО  – это центр затрат, центр дохода, центр продаж и центр прибыли, т.е. основные центры ответственности  предприятия.

Следующий этап, который мы рассмотрим подробнее, это формирование структуры бюджетов. Структура бюджетов – это система  функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия и формируется проект сводного бюджета (см. приложение 5).

Непосредственно процесс бюджетирования на предприятии  включает следующие этапы.

1. Разработка проекта сводного бюджета – составление предварительного проекта на очередной плановый год (обычно это один календарный год). На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания.
2. Утверждение проекта бюджета – составление окончательного проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия. После утверждения бюджета он принимает силу приказа.
3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года – анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия

Таким образом, все выше изложенное позволяет сделать  вывод о том, что внедрение  системы бюджетирования является сложным  и длительным процессом, который  затрагивает интересы не только руководителя организации, но и других сотрудников, непосредственно причастных к этому  процессу. И для того, чтобы упростить  процесс бюджетирования, облегчить  многие рутинные операции используются автоматизированные системы бюджетирования (АСБ).

Ведущий консультант консалтинговой компании ЗАО «Евроменеджмент» утверждает, что практически любая компания вместе с постановкой бюджетирования получает первый опыт его автоматизации на основе электронных таблиц MS Excel³⁹. Эта программа прекрасно знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе  с тем, у бюджетирования на основе MS Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, у системы низкая производительность. Тем не менее, система является распространенным инструментом бюджетирования на большинстве российских предприятий. Впрочем, небольшие предприятия, где незначительное количество центров ответственности, вполне могут использовать MS Excel в качестве программного средства для бюджетирования⁴⁰.

В настоящее  время на рынке присутствует большое  количество АСБ: начиная от систем, предлагаемых отечественными разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы», BPlan, «Красный Директор» и др.), и заканчивая решениями крупнейших западных производителей (SAP SEM, Oracle EPB и др.).

С помощью  АСБ решаются следующие задачи:

• осуществление сложных операций с большими массивами данных;
• замена бумажных носителей данных на электронные носители, что приводит к более рациональной организации переработки информации на компьютере и снижению объемов документов на бумаге;
• облегчение процедуры консолидации планов и отчетов, повышение качества и возможностей представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени и другие⁴¹.

Таким образом, можно сказать, что АСБ является основополагающим фактором успешного  функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения.

До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как  на благополучное внедрение системы  бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем  целесообразным рассмотреть далее  реально возможные факторы, способные  оказывать воздействие на процесс  бюджетирования.