Зарубежный опыт мотивации труда

 

Подход к мотивации  с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно  управлять, перестраивая среду, в которой  работник трудится, или процесс труда. Этот подход разрабатывался Б. Скиннером  и в теории предпочтения-ожидания В. Врума. В модели справедливости Л. Портер и Э. Лоулер считают, что оценка труда должна быть справедливой, по мнению самого работника[1; 178].

Теории мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга  основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей  действовать, так или иначе. Эти  теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от них,  теории мотивации С. Адамса,  В. Врума основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности.

Из этого следует, что  все эти теории  мотивации следует  рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого  явления.

Одной из интегральных форм социально-трудовых отношений на профессионально-трудовом уровне является отношение работника  к труду, его трудовая мотивация. Под воздействием осуществляемых экономических  реформ в современной России происходят существенные изменения трудовых функций работников различных профессиональных отрядов, структуры мотивов и ценностных ориентаций работника в зависимости от конкретных условий и особенностей содержания труда, факторов, определяющих производительность индивидуального и коллективного труда, а также наблюдается влияние индивидуально-типологических характеристик личности на структуру мотивации.

2.Отечественный  опыт мотивации труда.

Преобразования в Российской Федерации в социальной, экономической  и других сферах жизнедеятельности  связаны с процессом формирования и становления нового типа федеративного  государства, который проявляется  в глобальных изменениях во всей системе  управления, ее органах и учреждениях. Преодоление социально-экономического кризиса в современной России и формирование эффективной рыночной экономики, постиндустриального информационного общества возможно лишь при условии активизации человеческого ресурса, интеллектуального и профессионального потенциалов личности работника. 

Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда, традиционные для  нашей страны. Они объединяются в  пять относительно самостоятельных  направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества  рабочей силы.

3. Совершенствование организации  труда.

4. Вовлечение персонала  в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование[16; 176].

Проводимые  в России социально-экономические  преобразования направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики.  В числе приоритетных целей в этой области можно  назвать обеспечение права человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной  экономики. Для реализации названных  целей в области  управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному,  высокопроизводительному  труду. От эффективности действующей  системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого  работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Вместе  с тем, многочисленные исследования убедительно показывают, что структура  мотивации труда российских работников  претерпела изменения в сторону  усиления роли материальных стимулов, что  представляет собой  большую  проблему с точки зрения развития как отдельной личности, так и  общества в целом,  поскольку жизнедеятельность  и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия  заложенного в человеке и обществе потенциала. Поэтому сегодня все  более актуальной становится необходимость  формирования такой системы мотивации  и стимулирования трудовой деятельности, которая бы способствовала сбалансированному  развитию как базовых, экономических, так и высших потребностей человека.

Т.о., успешные мотивационные программы  российских предприятий содержат в  себе единый ключевой принцип –  система льгот как главный  стимулирующем механизм, который  описывается следующими положениями:

1. Иерархия  отношений.

- наличие  иерархических статусов для членов  коллектива;

- в  одном отделе не может быть  двух работников одного равного  статуса; 

- все  работники должны иметь точное  представление о статусе своих  коллег;

- критериями  статуса являются стаж работы  и трудовая активность;

- различия  в статусе строятся на различии  в заработке и наличии комплекса  льгот;

2. Круговая  порука.

- коллектив  несет групповую ответственность  по фактам воровства;

- групповое  наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили  надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены  (иначе, наказание утрачивает  силу);

- необходимо  как «акт устрашения», в исключительных  случаях использовать демонстративное  наказание «виновного» – того  работника, в виновности которого  «убежден» коллектив;

- премирование  за успехи также носит коллективный  характер (но с учетом статусов).

3. Льготы. Льготы должны быть значимы,  а поэтому ощутимыми в случае  потери. Такими льготами были  определены следующие по рейтингу  значимости:

- ведомственное  жилье, которое может быть подарено  работнику тогда, когда работник  отработает его стоимость;

- ведомственный  автомобиль, который дарится работнику;

- путевки  в санатории и дома отдыха;

- обучение  работников и их детей за  счет средств организации;

- путевки  и их частичная оплата для  детей работников в детские  дошкольные учреждения или частичная  оплата домашних нянь и воспитателей;

- возможность  пользоваться средствами и продукцией  организации;

- индивидуальные  и групповые «послабления» в  регламенте трудовой деятельности.

4. Регулярная  аттестация.  Цель аттестации  – изменение статуса работников. Поддержание необходимого для  организации уровня мотивации  работников (образно выражаясь, поддержание  заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно  быть положительное изменение  статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного  числа работников, не имеющих  влияние на общественное мнение  коллектива, организации и не  отличающихся активностью в организации;  понижение статуса (наказание)  одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не  пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса  работников должно стать изменение  зарплаты и качества и количества  льгот.

 

 

 

 

 

3.Зарубежный опыт  мотивации труда.

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации  труда, созданных в основном зарубежными  учеными, подходы к мотивации  труда в России и за рубежом  сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда  и персоналом фирм достигнуты в Японии и США.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в  таблице 1.3 [11, c. 240].

 

Таблица 1.3 – Сравнительный анализ американской и японской

концепций мотивации

N п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются  коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура  управления
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура  контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя – профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную  личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному  результату	Оценка управления по индивидуальному  результату
10	Личные неформальные отношения  с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству  и стажу работы	Деловая карьера обуславливается  личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям  работы группы, служебному стажу и  т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный наем на работу

 

Можно сделать  вывод, что наиболее приемлемым для  российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и  возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего  обеспечению положительного социально–психологического климата в коллективе.

Применение  различных программ мотивации в  зарубежной практике свидетельствует  о широком разнообразии применяемых  инструментов. Их общая классификация представлена на схеме 1.1.

Схема 1.1. Зарубежная практика программ мотивации на основе акции

 

 

Заключение

Мотивация — это процесс  побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Центральное  место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив— это преимущественно  осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному  на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную  готовность человека к определенному  поведению.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства  персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации  и информатизации производства, в  результате повышения уровня образования  и социальных ожиданий сотрудников  значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось  содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной  деятельности организации требуются  ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся  к трудовой самореализации личности.

На основе проведенного анализ особенностей зарубежных и российских систем мотивации отметим ключевые теоретические позиции различия основ западного и российского  стимулирования:

- западный работник  «зарабатывает», русский – «заслуживает»;

- «зарабатывание»  есть рационально-индивидуалистическая  мотивация западного работника,  стимулируемая преимущественно  денежной формой компенсации  труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская  мотивация российского работника,  стимулируемая преимущественно  системой льгот как главной  формой компенсации труда;

- для западного  работника наиболее типична такая  форма инициативы как частная  (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива  служения, служебной преданности  организации и ее понимающему,  справедливому руководителю (руководитель  «справедлив», когда может в отдельных  случаях отступать от регламента  и идти на встречу работникам; хороший начальник – тот, кто  понимает, что нужно подчиненным;  умный начальник тот, кто не  идет на поводу у подчиненных;  хороший и умный начальник  тот, кто все понимает правильно  и действует справедливо).