Адаптация персонала как метод предотвращения конфликтных ситуаций

 

Конфликт –  это отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое³.

Конфликт = конфликтная  ситуация + инцидент.

Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер и в некоторых случаях может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации или дисфункциональным  и вести к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Конфликт как  социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Чтобы управлять  конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Рассмотрим  подробнее особенности конфликтов, возникающих в период адаптации  специалиста в организациях.

Говоря о  конфликтах адаптационного периода, необходимо проследить их тождество с кризисными моментами адаптации. Кризис адаптации – кризис приспособления в процессе профессионализации (ассимиляции профессиональных действий посредством адаптации). Положительный результат кризиса – преодоление трудностей, имеющих место в процессе адаптации, посредством качественного преобразования различных сторон личности, её развития и возникновение в результате новых формаций и навыков⁴. Это все происходит благодаря правильно организованной системе адаптации персонала в организации В данном случае «конфликт» и «кризис» можно рассматривать как синонимы, поскольку в обоих случаях происходит качественное изменение состояния профессиональной среды.

 

2. Классификация конфликтов

В процессе управления и адаптации персонала возможно возникновение различных конфликтов.

Конфликты можно  классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые). Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами – целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников⁵.

Социальные  конфликты классифицируются на разнообразные  типы и виды по многим основаниям. В  зависимости от конфликтующих субъектов  различают: личностные, межличностные, личностно-групповые, межгрупповые (межколлективные, классовые, межэтнические), социально-нституциональные, межгосударственные, глобальные конфликты.

Наряду с  этой типологией социальные конфликты  различаются также по характеру  причин, их реальности, их объективности, степени мотивированности позиций конфликтующих сторон, значимости для социальных систем, элементом которых являются конфликты, характеру и длительности протекания, особенностями повода, фазами развития, степени решенности.

Предлагается рассмотреть типизацию конфликтов в социальных структурах и их особенности следующим образом:

1) Межличностный  конфликт – столкновение интересов.  Самый распространённый тип конфликта.  В организациях он проявляется  по-разному. Чаще всего, это  борьба руководителей за ограниченные ресурсы (капитал, рабочую силу, время использования оборудования, одобрение проекта). Каждый из них считает, что в условиях ограниченных ресурсов должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться и  в столкновении людей с различными чертами характера, взглядами и  ценностями. Как правило, взгляды  и цели таких людей различаются  в корне. Здесь применимо выражение  «не сошлись характерами».

Возможно возникновение межличностных конфликтов в паре сотрудник – руководитель.

2) Внутриличностный  конфликт. Этот тип конфликта  не соответствует определению  конфликта как такового, однако  его возможные дисфункциональные  последствия аналогичны последствиям  других типов конфликта. Он может принимать различные формы, наиболее распространенной среди которых является форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результата его работы или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, низкой самооценке, отсутствии лояльности к организации, при стрессе. Причиной может послужить крушение мировоззренческих ценностей, столкновение личных и профессиональных интересов. Например, сотрудник – содержание профессии (это «не моя» работа).

Невысокий престиж  организаций социальной сферы в  обществе накладывает определённый отпечаток, некое ощущение «второсортности» на сотрудника. Особенно остро это ощущается в период адаптации и может служить источником внутриличностного конфликта.

3) Конфликт между  личностью и группой может  возникнуть, если личность займет  позицию, отличающуюся от позиций  группы. Возможный очаг возникновения  такого конфликта может выражаться в конфликте сотрудника с организацией (системой), а также в парах: сотрудник – коллектив; сотрудник – клиенты.

4) Межгрупповой  конфликт.

Организации состоят  из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых благополучных организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться в попытке «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией.

 

2.3  Причины конфликта

Основными причинами  конфликтов являются: ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

1) Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство постоянно решает, как  распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2) Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека (группы). Некоторые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Также – в функциональных структурах, где каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

3) Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит в связи с тем, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

 

4) Различия в представлениях  и ценностях.

Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Также здесь может быть рассмотрено расхождение теоретического содержания работы с её практическим наполнением. Сотруднику нравится работа в целом (идея), но не устраивают методы её исполнения.

 

5) Различия в манере  поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени  авторитарными, догматичными, безразличными  к такому понятию, как самоуважение, чаще вступают в конфликт. Также различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

В социальной сфере преимущественно  женские коллективы с их спецификой зачастую выступают источником конфликта. В частности, в период адаптации сотрудника, когда он вынужден «притираться» к коллективу.

6) Неудовлетворительные  коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или чужую точку зрения. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. А это очень важно сделать в период адаптации, особенно новопрешедшему работнику во избежание разного рода конфликтов.

 

 

 

 

3. СИСТЕМА АДАПТАЦИИ 
1. Система адаптации: задачи и структура

 

По статистике 90% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации⁶. Чтобы снять большинство проблем адаптации, возникающих у нового сотрудника, необходимы специальные процедуры его введения в организацию (подразделение и должность).

Основой любой  организации является персонал, который  обеспечивает рациональное использование  ее ресурсов, влияет на ее экономические  показатели и конкурентоспособность.

Многие руководители это осознают и придают большое  значение человеческому ресурсу компании, понимая, что затраты на подбор персонала, компенсацию потерь компании, связанных с высокой текучестью кадров, решение конфликтов в коллективе и проблем, связанных с непониманием основных задач работы новыми сотрудниками, значительно выше вложений, необходимых для качественной адаптации* новых специалистов.

В связи с  этим многие организации предпринимают  попытки разработки и внедрения  системы адаптации. Однако эти попытки  не всегда оказываются успешными, в  силу того что сотрудники службы персонала не обладают достаточными профессиональными знаниями и опытом, не имеют необходимой поддержки со стороны административного ресурса компании.

Система адаптации  неразрывно связана с процессом  стратегического планирования, а  также с системами мотивации, оценки, развития сотрудников, с корпоративной культурой организации и призвана решить следующие задачи:

• способствовать эффективному протеканию процесса приспособления потребностей и ценностей сотрудника к тем требованиям, которые предъявляет к нему организация в соответствии со своими тактическими и стратегическими целями;
• ускорить процесс достижения новым сотрудником высокой продуктивности и качества выполняемых работ;
• обеспечивать вхождение сотрудника в коллектив в максимально сжатые сроки;
• способствовать появлению чувства удовлетворенности работой и снятию стрессового состояния нового специалиста (снижение тревожности и неуверенности в связи с новой ситуацией);
• способствовать решению нестандартных (в том числе конфликтных) ситуаций;
• снизить текучесть кадров в организации;
• уменьшить стартовые издержки за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ.

Система адаптации  предполагает проведение ряда взаимосвязанных  процедур и действий, направленных на решение обозначенных задач.

Состав процедур может варьироваться в зависимости  от специфики компании и статуса  нового сотрудника, однако в обязательном порядке он включает следующие базовые  компоненты:

• выделение рабочего места новому сотруднику;
• представление сотрудника коллективу;
• ознакомление сотрудника со сложившимися традициями, стилем общения и взаимоотношений организации;
• ознакомление сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка;
• ознакомление сотрудника с должностными обязанностями, способами взаимодействия в коллективе, оформление кадровых документов;
• проведение необходимого инструктажа (техника безопасности, охрана труда, противопожарные меры и т.д.);
• ознакомление сотрудника с историей организации, ее миссией, миссией самого сотрудника, его зоной ответственности и полномочий;
• ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации;
• назначение наставника новому сотруднику;
• ознакомление сотрудника с требованиями к обеспечению качества работ;
• ознакомление сотрудника с бизнес-процессами, технологическими процессами и используемым в организации оборудованием;
• постановка задач новому сотруднику на испытательный срок, объяснение критериев оценки выполнения поставленных задач;
• корректировка и контроль выполнения задач, поставленных на испытательный срок;
• завершение процесса адаптации (как правило, окончание испытательного срока);
• поддержка и дальнейшее развитие нового сотрудника на протяжении всего периода работы в организации.