Адаптация персонала

Содержание

Введение 3

1. Понятие адаптации 4

1.1 Цели адаптации  и обоснование ее необходимости 4

1.2 Виды адаптации 6

1.3 Этапы адаптации 8

2. Организация эффективного  управления адаптацией 10

2.1 Цели и задачи  эффективного управления адаптацией 10

2.2 Разграничение функций  для эффективного управления  адаптацией 12

Заключение 16

Литература 17

 

Введение

 

Адаптация персонала на рабочем  месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей  стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого  периода. До сих пор многие государственные  предприятия и коммерческие организации  не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой  зарубежный опыт использования адаптационных  техник, который только в последнее  время стали перенимать отечественные  кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и  самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением  числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще  больше возрастает.

Поэтому целью данной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как понятие, виды, цели и этапы адаптации, а также детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации.

 

1. Понятие адаптации

1.1 Цели адаптации и  обоснование ее необходимости

 

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий  процесс — к первому дню  работы нового сотрудника компания уже  затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место  не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют  право выплывать самим. Но поскольку  первое впечатление обычно оставляет  глубокий след, такая процедура может  оказать длительное отрицательное  воздействие на мотивацию и отношение  сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может  зачастую объяснять высокую текучесть  кадров в первые недели или  месяцы работы и причины, по  которым новый сотрудник может  испытывать чувство отчуждения  и занять негативную позицию  по отношению к организации  прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются  самим себе, то организация не  может влиять на то, что они  случайно узнают, и потеряет возможность  сформировать у них положительное  отношение к работе и преданность  традициям фирмы .

Облегчить вхождение новых сотрудников  в организацию призваны процедуры  адаптации.

В самом общем виде адаптация  — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» . Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как  формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации  Эдгара Штейна: «процесс познания нитей  власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс  обучения, осознания того, что является важным в этой организации или  ее подразделениях» .

Принципиальными целями адаптации, являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник  плохо знает свое рабочее место,  он работает менее эффективно  и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности  у новых работников;

- сокращение текучести рабочей  силы, так как если новички  чувствуют себя неуютно на  новой работе и ненужными, то  они могут отреагировать на  это увольнением;

- экономия времени руководителя  и сотрудников, так как проводимая  по программе работа помогает  экономить время каждого из  них;

развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых  сотрудников в жизнь организации  могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о  том, как организован в его  подразделении процесс адаптации  новых работников, может многое сказать  о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции .

1.2 Виды адаптации

 

Классификацию адаптации можно разделить по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:
2. активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
3. пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
4. По воздействию на работника:

прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная — при последующей смене работы.

Здесь можно выделить еще три  вида адаптации:

адаптация работника в новой  должности;

адаптация работника к понижению  в должности;

адаптации после увольнения. (например, в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.)

4. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации  является определяющим для более  широкой подклассификации.

1.3 Этапы адаптации

 

Процесс адаптации можно разделить  на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура  зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя  инфраструктура и персонал, новичок  неизбежно попадает в какой-то степени  в незнакомую ему ситуацию. Адаптация  должна предполагать как знакомство с производственными особенностями  организации, так и включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у  работника возникает состояние  тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности  в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система  управления адаптацией.

 

2. Организация эффективного управления  адаптацией

2.1 Цели и задачи эффективного  управления адаптацией

 

Управление процессом адаптации  — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом  как для производства, так и  для работников, а его возможность  доказана опытом отечественных и  зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как  субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации  процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого  рабочего времени, организации труда  и т.д.) и ограничений в изменении  рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных  привычек и т.п), необходимо также  учитывать различия на новом и  на прежнем месте работы, особенности  новой и прежней профессий, ибо  они могут быть существенными, что  послужит серьезным барьером для  профессиональной мобильности и  проведения кадровой политики предприятия .

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в  состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей систем, управления кадрами  на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

 

 

 

2.2 Разграничение функций  для эффективного управления адаптацией

 

Структурное закрепление функций  управления адаптацией может проходить  по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

3. Развитие наставничества, которое  в последние годы на наших  предприятиях незаслуженно забыто .