Адаптивные структуры управления

Свободные структуры  характеризуются очень низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально  децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении.

Главным достоинством и  основным назначением свободных  структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние  условия.

Главный же их недостаток — слабая административная управляемость, а также возможность использования только в узком диапазоне условий — лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей [14, c. 72-74].

3. Организационные структуры в крупных промышленных компаниях

Влияние крупных компаний на общество и бизнес-среду постоянно увеличивается, при этом стабильность развития крупного бизнеса становится гарантом стабильности экономики в целом. На фоне всеобщей глобализации, выхода российских компаний на зарубежные рынки и т.д. одним из важнейших факторов становится эффективность управления крупными российскими компаниями с целью сохранения и развития их конкурентоспособности. Правильная структура управления и оптимальная организационная структура являются базовыми элементами эффективности функционирования любого крупного бизнеса

Процесс разработки структуры  управления крупной компанией можно  разделить на четыре основных этапа. На первом этапе описываются бизнес-направления, которые реализует компания. Если разработана стратегия, формализованная в виде стратегического плана, то перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем продуктово-рыночную составляющую этого плана. На втором этапе рассматриваются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для реализации бизнес-направления. На третьем этапе описывается организационная структура компании, на четвертом - распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы.

На практике первый и второй этапы  оказывают существенное влияние на проектирование организационно-функциональной структуры. Например, для крупных химических и нефтяных компаний в России сегодня одним из конкурентных преимуществ стратегии становится сохранение низкой себестоимости продукции. Соответственно в основе проектирования организационной структуры должна лежать та же цель, предполагающая минимизацию уровней управления, численности штаб-квартиры и высокий уровень управленческих процедур, что в конечном счете ведет к повышению эффективности компании.

Структура компании может быть определена по разным основаниям: целевой направленности подразделений (работников), специализации деятельности, квалификации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной дифференциации групп, иерархии власти, социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации и т.д. Однако основу строения компании как социальной системы составляют формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчивости образцов поведения.

В научной литературе проблема организационной  структуры получила широкое освещение. Проведя систематизацию и анализ использования отдельных типов  организационной структуры для  крупных промышленных компаний, можно выделить следующие основные типы организационной структуры, или типы организации управления.

Традиционная линейная структура представляет собой пирамиду, разделенную на определенное число подчиненных и соподчиненных связей (начальники отделов, подотделов, начальники цехов и направлений). Возникшая в начале XX в., новая структура управления, включающая целую сеть функциональных служб (отдел кадров, конструкторский отдел, отдел рекламы, отдел НОТ, отдел снабжения, отдел маркетинга, бухгалтерия), называется линейно-штабной структурой.

Кроме них часто встречаются  дивизиональные структуры. Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

Преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Смешанная проектная организация целесообразна в том случае, когда фирма последовательно реализует целый ряд мелких проектов. В смешанной организационной структуре руководитель проекта теряет функции линейного менеджера и выполняет задачи консультанта по научным вопросам.

На практике можно  наблюдать, как компании начинают выполнять свои проекты достаточно успешно. Затем, по мере возрастания количества проектов и количества людей, занятых в каждом из проектов, дела ухудшаются. В пределах этой нисходящей спирали и разворачивается главная «битва» - между «проектной горизонталью» (кросс-функциональными проектами) и «вертикалью власти» (функциональными подразделениями).

Кросс-функциональная (т.е. охватывающая всю организацию), или бригадная, структура группирует работы по бригадам. Подобная форма организации труда широко использовалась в США и Западной Европе в 70-е годы, а в СССР - в 70-80-е годы. Во многом она противоположна иерархическому типу структур. Основные принципы такой организации управления - автономная работа рабочих групп; самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Они разрушают присущее бюрократическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%.

В компании, построенной  по этим принципам, функциональные подразделения  могут как сохраняться, так и  отсутствовать. В первом случае работники  находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, она во многом близка матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, данную форму можно назвать собственно бригадной. Такая форма широко применяется в организации управления по проектам.

В целом указанная  организационная структура особенно эффективна в компаниях с высококвалифицированными специалистами при хорошем техническом оснащении, особенно в сочетании с управлением по проектам. Сегодня она широко распространена во всех странах.

Кросс-функциональные команды (группы, бригады) выступают одной из разновидностей так называемых горизонтальных корпораций, которым все больше внимания уделяется в современной литературе. Их также называют «компаниями без внутренних перегородок». Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди компаний будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications, Ericsson, Volvo u Motorola, стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную, и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи.

Так, в General Electric вместо вертикальной организации применили горизонтальные принципы управления более чем к 100 бизнес-процессам, в результате чего снизили издержки, сократили производственные циклы и повысили степень реагирования на запросы потребителей. В основе построения компании лежат кросс-команды, в состав которых входят 9-12 высококвалифицированных специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп находятся самые разнообразные вопросы: от разработки новой продукции до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо прежних менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности.

Матричная организация представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную. Матричные структуры (программно-целевые) - это совокупность рабочих групп, созданных под конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. Матричные структуры управления в крупных компаниях могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Возникновение этого вида структур можно рассматривать как реакцию на ускорение темпов деловой жизни, на повышение динамики изменений в экономической сфере. Появилась необходимость более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Создаваемые под конкретную задачу группы позволили адаптировать систему организации в целом к новым быстроизменяющимся условиям.

К примеру, компания может  использовать построение матричных  структур как эффективный способ решения неожиданно возникающих проблем. В матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, и по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Если при использовании  матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель (параметры - ресурсы и результаты), то при добавлении к этим двум измерениям еще дополнительных переменных (таких, как территория, рынок и потребитель) компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называют «предприятием в предприятии» или «фабрикой в фабрике».

Основой многомерной  компании выступает автономная рабочая  группа, получающая в большинстве  случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода служит максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.

В многомерной компании персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения использует оценки качества их работы, данные руководителем программы.

Многомерная организационная  структура позволяет повысить гибкость компании и ее способность реагировать  на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения компании на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри компании независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Потребители внутри и вне компании контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей.

Каждое подразделение  в многомерной компании может  быть организовано таким же образом, как и компания в целом. Многомерная  структура применима к любому подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и тем больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

В качестве примера многомерной  компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады «тележечной» сборки представляют собой «предприятие в предприятии». Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.

В 90-е годы XX в. иерархические организационные структуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Появление сетевых компаний стимулировано развитием информационных технологий (ИТ), вследствие чего возникло еще одно понимание данного термина. Сетевые компании используют в управлении производством и бизнесом сетевые связи, отношения и технологии. Примером пространства, где возникают тысячи подобных компаний и проектов, является Интернет. Новые бизнес-структуры с помощью сети могут устанавливать партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь, позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или компаниям создавать единый или базовый уровень компетенции и при помощи ИТ разрабатывать эффективные технологические процессы производства товаров и услуг.