Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Июня 2013 в 15:36, реферат
Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Различия в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.
В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического (субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства.
Введение 3
1. Иерархические структуры 5
2. Адхократические (органические) структуры 9
3. Организационные структуры в крупных промышленных компаниях 13
Заключение 23
Список литературы 24
В зависимости от решаемых задач такого рода объединение партнеров по бизнесу называют виртуальным предприятием и виртуальной корпорацией. Динамические бизнес-системы представлены временными альянсами фирм. Организуются они, как правило, вокруг лидирующей фирмы. Каждый из партнеров этой группы обладает самостоятельностью, и сотрудничество осуществляется на основе специфического проекта или взаимодействия.
Сетевые компании отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. При создании сетевой компании она разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).
Сетевые компании могут быть представлены двумя организационными моделями:
- сеть, формирующаяся вокруг крупной компании; в этом случае компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности;
- сеть, объединяющая близкие по масштабам компании, большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что важно для всех.
Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае имеем дело с «оболочечными» компаниями.
«Оболочечная» компания — это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и в каком объеме производить, как и кому реализовывать.
Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов.
В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые взаимосвязи в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.
Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того, экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), стимулирует совместный рост.
Одним из недостатков сетевых компаний является то, что в них предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития ориентируют компании на многоплановую квалификацию общего профиля. Кроме того, при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров.
Таким образом, на основе
анализа различных типов
Заключение
Выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования (эта функция обозначается также понятиями «организационное проектирование», «дизайн организаций», «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, — «Стратегия определяет структуру».
Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Список литературы