Американская модель управления

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

 

 

 

 

2.2 Американская  и западноевропейская модели

 

Западногерманские теоретики школы “человеческих отношений” выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к “участию в управлении”.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции “социального человека”. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.

Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках. Именно отставанием в организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой. Одной из причин создавшегося положения следует считать то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Особенности американской школы менеджмента на основе компании "Дженерал  Моторс"

 

Дженерал Моторс – это крупнейшая американская автомобильная компания, которая до 2008 года на протяжении 77 лет являлась крупнейшим производителем автомобилей в мире. Компания имеет производство в 35 странах мира, продажа автомобилей осуществляется в 192 странах. Штаб-квартира компании расположена в Детройте.

Компания "Дженерал моторс" на протяжении долгого времени по праву считается одним из крупнейших мировых автопроизводителей. Заводы и офисы компании разбросаны по всему миру, а ее штаб-квартира находится в американском городе Детройт (штат Мичиган). Основным направлением деятельности компании является выпуск легковых и грузовых автомобилей. Кроме этого, "Дженерал моторс" занимается производством авиакосмической продукции, железнодорожной и строительной техники, энергетического оборудования, бытовых приборов.

Основателем компании "Дженерал моторс" являлся известный предприниматель Уильям Дюрант. Объединив несколько относительно мелких автопроизводителей (какие-то из них были куплены, а какие-то — поглощены), он основал фирму "Дженерал моторс", которая уже в следующем, 1909 году выпустила первые грузовые автомобили под своей маркой.

Во время Второй мировой войны концерн "Дженерал моторс" перепрофилировал производство на удовлетворение военных заказов. Помимо автомобильной спецтехники, компания выпускает танки, оборудование для подводных лодок, и т.д. Одним из наиболее известных проектов "Дженерал моторс" был знаменитый автомобиль-амфибия, способный передвигаться как по суше, так и по воде.

По окончании войны автомобили "Дженерал моторс" пользовались очень большой популярностью — и это при том, что каких-либо серьезных изменений в дизайне не производилось. Примерно в этом же время концерн приобрел контроль над японскими компаниями "Исудзу" и "Сузуки", а также над корейской "Дэу".

До настоящего времени "Дженерал моторс" выпускала не только грузовики, нои разные типы легковых автомобилей, микроавтобусов и внедорожников. Однако в связи с мировым финансово-экономическим кризисом компания столкнулась с серьезными проблемами. Дело дошло до того, что было принято решение начать процедуру банкротства. Для США это был беспрецедентный случай: никогда еще в Америке столь крупные концерны не объявляли себя банкротами. Это самое крупное банкротство в истории США.

В 1920 году новым руководителем компании стал Альфред Слоун. В это время в Америке началась экономическая депрессия

Из-за неэффективного управления "Дженерал Моторс" не успела среагировать на изменившиеся рыночные условия. На ее складах пылились сотни тонн неликвидного сырья и тысячи нераспроданных машин. Курс акций резко снизился. Именно в такие условия работы пришел Альфред Слоун.

Слоун изобрел технологию и выработал принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. он изобрел стратегию: выпускать автомобили "для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле".

Слоун предложил распределить автомобили по разным ценовым категориям так, чтобы рынки их сбыта не перекрывали друг друга.

Таким образом, продукция "Дженерал Моторс" оказалась на первых местах в каждой ценовой нише, привлекая и того, кто был согласен заплатить немного больше за лучшую модель, и того, кого привлекала низкая цена машины, близкой по качеству к более дорогой модели конкурента.

С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, иоценивать их по заслугам. Все это становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.

Слоун дал классическое решение этой задачи, получившее с той поры широкое распространение во всем мире. Корпорация была разбита на оперативные отделения, которые получали от центра все, что необходимо для самостоятельной работы - финансы, материальные ресурсы и т.д. Для контроля над распределением ресурсов центр вводил строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру различных покупателей принесло свои результаты. С 1921 по 1940 г. доля "Дженерал моторс" в общем числе проданных в США автомобилей выросла с 12,7 до 47,5%, а доля "Форда" сократилась с 55,7 до 18,9%.

В 2009 году Дженерал Моторс планировала продать приносящую убытки автомобилестроительную компанию Opel. Однако в начале ноября 2010 г. Дженерал Моторс приняла решение оставить Opel себе, мотивируя это наметившимся выходом отрасли из кризиса и нежеланием уходить с рынка малолитражных автомобилей. 8,7 млн. автомобилей по всему миру, в денежном выражении — 135,6 млрд. долларов. Годовая чистая прибыль — 4,7 млрд. долларов.

1 июня 2009 года Дженерал  Моторс приступила к процедуре  банкротства (статья 11-я федерального  закона США о банкротстве) —  в суд Южного федерального  округа Нью-Йорка был подан  соответствующий иск, согласно которому  Правительство США предоставит  компании около 30 млрд. долларов, а  взамен получит 60 % акций концерна, правительство Канады — 12 % акций за 9,5 млрд долларов, Объединенный профсоюз работников автопромышленности США (UAW) - 17,5 % акций. Остальные 10,5 % акций разделят между собой крупнейшие кредиторы концерна. Президент США Барак Обама заявил, что государство не планирует контролировать Дженерал Моторс всегда и избавится от контрольного пакета акций, как только улучшится финансовое положение концерна . В результате 10 июля 2009 года была создана новая независимая компания GeneralMotorsCompany. Старая Дженерал Моторс была переименована в MotorsLiquidationCompany.

Традиции управления Слоуна до сих пор используются в менеджмент "Дженерал Моторс":

1.  Четкая координация  и регламентированность всех  видов работ. Современная структура  компании (до процедуры банкротства) построена как система концентрических  кругов, в центре которой находятся  производственные бригады по 15-20 человек. Их работу координируют  и обслуживают группы руководителей  компании и профсоюзные деятели, стоящие во главе каждого отделения. Уровень отделений является следующим  кольцом – производственно-наблюдательные  комитеты, которые координируют  процесс производства в целом  и отношения с поставщиками. Внешнее  кольцо представлено стратегическим  наблюдательным комитетом, определяющим  развитие всей компании.

2.  Дифференциация продукции  под группы потребителей. Однако  в настоящее время из-за постоянной  рационализации производства автомобили  Дженерал Моторс стали очень  похожи друг на друга, т.е. от  идеи дифференциации продукции  практически отказались.

3.  Сочетание преимуществ  крупной корпорации с индивидуализацией  продукции.

4.  Высокая степень  электронизации документооборота, обработки и хранения данных. Компания имеет собственную фирму  электроники – "Электроник Дейта системз". Это позволяет транснациональной корпорации быстро и качественно работать с большим объемом как внешней, так и внутренней информации.

За порог оценки результативности компания "Дженерал Моторс", "Форд Мотор" и "Крайслер" был принят 2010 год. Предшествующий этому периоду мировой экономический кризис выявил все недостатки менеджмента компаний большой автомобильной тройки и показал преимущества традиционных или инновационных методов управления.

 

Финансовые итоги 2010 г.

Показатель	Дженерал Моторс	Форд Мотор	Крайслер
Приль, млрд. долл	135,6         (рост на 35 %)	120,9         (рост на 4%)	46    (рост на 7 %)
Банкротство 2008	Да	Нет	Да
Долг перед государством	50 млрд. долл	Нет	Да
Способ выхода из кризиса	Объявление банкротства, государственный заем, реорганизация	Минимизация издержек, продажа производств	Продажа части активов концерну Fiat

 

Таким образом, можно выделить следующие основные недостатки американской модели:

-  Уменьшение гибкости  при изменении производственных  заданий, снижение чувства удовлетворённости  рабочих, нарастание утомления от  монотонности, рост прогулов как  следствие чрезмерной специализации  труда.

-  Потеря эффективности  иерархической организации в  тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает  в себя множество стадий.

-  Стремление американских  менеджеров получить сиюминутную  выгоду, решить вопрос "быстро".

-  Большое количество  уровней управления (до 11-12 в американской  автомобильной промышленности, по  сравнению с 5-6 в японской), и как  следствие- рост бюрократического  аппарата и транзакционных издержек

Положительные особенности американской системы менеджмента:

- Значительное теоретическое обоснование процессов управления.

-  Жесткая иерархическая  структура: каждый работник имеет  только одного начальника.

-  Чётко прописанные  должностные инструкции, начиная  от того, как нужно мыть пол  и заканчивая порядком приготовления  гамбургеров.

-  Контроль качества  выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого  раза".

-  Строго почасовая  выплата зарплаты, штрафы за опоздание  и выговор за приход на работу  раньше оговоренного срока (начальству  придётся платить вам больше  денег) – концепция "точно вовремя".

-  Стремление создать  равные условия для работников: прием пищи в одной общей  комнате, одинаковая зарплата для  рабочих одного уровня.

-     Перспектива карьерного роста в компании.

-  Поощрение конкуренции  и доносительства внутри одной  группы (существует специальный  ящик, куда нужно опускать записки  обо всех нарушениях, какие вы  только заметили).

-  Ответственность начальников  за действия подчинённых

 

 

Заключение

 

         Американский менеджмент был  и остается наиболее мощной  «управленческой цивилизацией». Его  ведущее значение в мире сегодня  неоспоримо, а влияние на развитие  теории, практики, а тем более  обучения управлению наиболее  велико. Нет нужды слепо следовать  выводам американских теоретиков  и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению – партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.