«Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Уральский государственный  лесотехнический университет»

Кафедра менеджмента и  внешнеэкономической деятельности предприятия

 

 

Реферат

на тему ««Американский» и «японский» подход к управлению персоналом. Различия и общие черты»

дисциплина «Управление  человеческими ресурсами»

 

 

Выполнила: студентка ФЭУ-251

Жданова А.Н.

Преподаватель: Сапегина С. Г.

 

 

Екатеринбург, 2012 

Оглавление

Введение 3

«Американский»  подход к управлению персоналом 4

«Японский»  подход к управлению персоналом 5

Различия  и общие черты «американского»  и «японского» подходов к управлению персоналом 8

Заключение 13

Список использованной литературы 14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных  установок, умение их формировать и  направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Выделяют два основных подхода к управлению персоналом: «американский» и «японский», основанные на особенностях исторического, социально-политического и научно-технического развития стран-родителей данных подходов, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, воспитания, традиций и устоев. Изучение  и обобщение зарубежных подходов к управлению персоналом организаций позволит в будущем сформировать отечественный эффективный подход к управлению персоналом, в соответствии с русским менталитетом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Американский»  подход к управлению персоналом

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору  кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.  В  американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и  ученых.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями в соответствии с  инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом  и ее организационной культурой. Продвижение по службе непосредственно  связано с повышением квалификации через систему обучения, причем чаще всего проходящего вне рабочего места.

В «Американском» подходе  поощрение осуществляется путем  материального стимулирования и  продвижения по ступеням иерархии. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и слабо  стимулируют повышение производительности труда.

Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы  на некие индивидуальные ценности и  результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях  базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно  выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

«Японский» подход к управлению персоналом

 «Японский» подход лежит в основе системы «пожизненного найма», данная система существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Еще одной особенностью подхода  является система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

Данная система тесно  связана с принципом «пожизненного  найма» и основана на принципе зависимости  величины заработной платы и возможности  продвижения от возраста и стажа  работы. В условиях «пожизненного  найма» это не лишено логики, так  как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в  течение длительного времени.

Характеризуя в общих  чертах структуру заработной платы  в японской фирме, можно выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка( ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Второй составляющий элемент заработной платы - дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды (надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.).

     Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

Подготовка кадров

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений  подготовки и переподготовки кадров. В последние годы все больший  упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный  характер.

Программы внутрифирменной  подготовки играют, главную роль в  формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Существенным элементом  повышения квалификации управляющих  в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего.

Ротации персонала уделяется  большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности  и исполнительской дисциплины.

Различия и общие черты  «американского» и «японского»  подходов к управлению персоналом

Необходимо отметить, что  оптимальная система кадрового  управления предполагает отличия в  зависимости от следующих факторов: исторического развития и национальных особенностей, стадии экономического развития, размеров предприятия, отрасль, обстановка вокруг предприятия, результаты экономической деятельности.

В отношении цели функционирования предприятия: «погоня за прибылью»  в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли, на акционерный капитал, и продолжение  существования организации; а в  Японии посредством завоевания рынка  и осуществления внутреннего  накопления.

В отношении к человеку, американское управление характеризуется  подходом к человеку как к рабочей  силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных  полномочий, концентрацией на понятиях самостоятельной ответственности  и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации  свойственны быстрая оценка и  продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей  организации. Игнорируются его цели. Американскому управлению свойственен  капиталлоцентризм.

В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности - антропоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала. Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии - это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Самое главное различие между  обеими странами лежит в области  отношения к труду и понимания  его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными  особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда  рабочих. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении  работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют  другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую  поддержку и помощь, формировать  гармоничные отношения.

Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных  подразделениях носят общий характер. Японского работника оценивают  не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в  совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с  коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется  с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу. Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы.

 По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или  «групп нулевых дефектов» была импортирована  из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно  новое наполнение и привела к  созданию специфического и весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого  работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования  тщательно продуманной системы  мотивации, а также морального, психологического и материального принуждения  работников к постоянному повышению  производительности и качества труда, которая действует в замаскированном  виде.

    Сводная таблица сравнительных характеристик «американского» и «японского» подхода управления персоналом.

 

«Американский» подход	«Японский» подход
1. Индивидуальный процесс принятия решений	1. Групповой процесс принятия  решений, основанный на принципе  консенсуса
2. Индивидуальная ответственность	2. Коллективная ответственность
3. Четкая формализованная структура  управления	3. Гибкий неформальный подход  к построению структуры управления
4. Четкие формализованные - процедуры  контроля	4. Общие, неформальные процедуры  контроля
5. Индивидуальный контроль со  стороны руководства	5. Групповые формы контроля
6. Количественная оценка и быстрое  продвижение	6. Качественная оценка и медленное  продвижение
7. Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	7. Ориентация при отборе руководителей  на способность осуществлять  координацию и контроль
8. Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	8. Стиль руководства, ориентированный на группу
9. Ориентация управляющих на  достижение индивидуальных результатов	9. Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
10. Целевые формальные рабочие отношения с подчиненным	10. Личные, неформальные отношения  с подчиненными
11. Продвижение, основанное на  индивидуальных достижениях и  результатах	11. Продвижение, основанное на  старшинстве и стаже работы
12. Узкоспециализированная профессиональная подготовка	12. Широко специализированная профессиональная  подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
13. Тесная связь размера оплаты  с индивидуальными результатами  и производительностью	13. Определение размера оплаты  в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т. д.)
14. Краткосрочная занятость	14. Долгосрочная занятость
15. «Узкий» интерес к  человеку	15. «Широкий» интерес к  человеку