Анализ деловых конфликтов в организации и их влияние на процесс принятия решений

Таким образом, приведенная  карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта  составляет сложившаяся на предприятии  конфликтная ситуация, порожденная  обострением противоречий в системе  делового общения. Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т.е. создало почву для возможного столкновения между администрацией и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

Следующим этапом, после  того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению.

С управленческой точки  зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники фирмы в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по модели Томаса-Киллмена, который позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. [9, C.213-218] Результаты тестирования можно свести в общую таблицу, которая представлена в Приложении 2.

На основании приведенной  таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта. Результат представлен на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Распределение суммарных оценок по возможным

методам разрешения конфликтов

 

Как видно из приведенного рисунка, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (суммарная оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52). Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. Однако в коллективе существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся  ситуации показывает, что в коллективе возможно управление возникшим конфликтом, так как большинство сотрудников готовы к сотрудничеству с администрацией. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

1. Внутриличностные. Эти методы заключаются в воздействии на конкретную личность. Такими личностями в организации являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно старший продавец А, продавцы В и D. Кроме того, необходимо попытаться определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу. Попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то администрация может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения.

Для определения неформального  лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Анкета для  определения неформального лидера

по методу М. Джекоба и Леви Морено

№ п/п	Тип вопроса	Вопросы	ФИО выбранных сотрудников
1.	Работа	1.С кем вы хотели бы работать в одном отделе? 2. С кем бы вы не хотели работать в одном отделе?
2.	Досуг	1. Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года? 2. Кого бы вы не хотели приглашать на встречу Нового года?

 

На основании заполненных  анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, представленная в Приложении 3, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива.

Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым  Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых  оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда. По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является старший продавец А. Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются старший продавец В и продавец D. С ними необходимо провести разъяснительную беседу.

2. Структурные  методы. К этим методам относятся разъяснение требований администрации к работникам, методики вычисления квалификационных коэффициентов, по которым начисляется заработная плата, необходимости проведения аттестации. Для каждого сотрудника необходимо составить должностные инструкции и разработать документы, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Все сотрудники должны быть ознакомлены с соответствующими документами, которые подписываются ими.

Глава 3. Способы разрешения конфликта  в Компании⁰

3.1. Проведение  переговоров

Одним из важнейших условий  проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности  их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников фирмы в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.

В данной ситуации в связи с немногочисленностью  коллектива фирмы в переговорах приняли участие все сотрудники.

На первой стадии переговоров произошло выяснение  точек зрения конфликтующих сторон.

Со стороны администрации выступил директор предприятия, который подробно остановился на вопросах переосмысления подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда.

Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально. Указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась. Подробно рассмотрены все случаи нарушения трудовой дисциплины

Со стороны рабочего коллектива выступили старший продавец А, продавец С и зав. секцией Е. В результате предварительно проведенной работы все перечисленные сотрудники согласились с замечаниями администрации в адрес своей работы. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес администрации со стороны старшего продавца А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать труд подчиненных и осуществлять контроль за их деятельностью. В основном нарекания со стороны администрации вызвал плохой контроль за качеством работы подчиненного ей продавца D.

В результате обсуждения этого вопроса все члены коллектива высказали свое отрицательное мнение по поводу работы продавца D, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и администрация фирмы, которая по результатам предварительного анализа конфликтной ситуации, а также по данным проведенного тестирования предприняла попытку проведения профилактической беседы. Однако прийти к соглашению им не удалось. Учитывая это, а также то, что у продавца D не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление на увольнение.

В результате данного  разбирательства администрация  пошла на компромисс в отношении  старшего продавца А, ей оставили зарплату на прежнем уровне. Однако поставили условие, чтобы в дальнейшем не допускать длительной работы на данном предприятии сотрудников, которые не способны качественно выполнять свои функциональные обязанности, докладывать о всяких нарушениях трудовой дисциплины вышестоящему начальству, вплоть до директора фирмы.

Остальные сотрудники согласились  с мнением администрации по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях зав. секцией Е и продавец Т высказали  опасения, что единовременное определение  профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы, что приведет к значительному снижению материального благосостояния. Так как аттестация, по мнению администрации, будет проводиться каждые три месяца, потом какое-то время требуется для ее анализа, в результате исправить свое финансовое положение можно будет не ранее, чем через три с половиной, четыре месяца. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив предприятия пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода. Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы трудового коллектива, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут представитель администрации (вице директора магазина), руководитель (собственник) фирмы и представитель от коллектива. В качестве такого представителя была выбрана старший продавец А, которая является его неформальным лидером.

В результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Члены коллектива и администрация пришли к взаимному согласию. Выход из данного конфликта прошел с наименьшими потерями. В результате был уволен один работник, который имел низкую профессиональную пригодность, допускал неоднократные нарушения трудовой дисциплины, а также не пользоваться доверием коллектива.

 

3.2. Профилактика конфликтов в Компании⁰

Профилактика последующих  возможных конфликтов должна быть постоянно  в поле зрения администрации. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач администрации. Конфликты в деловом общении, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.

Наиглавнейшим условием для предупреждения любого конфликта  является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. После такого действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать.

Рассмотренный случай очень  наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу, что по результатам аттестации возможно не только снижение зарплаты, но и ее повышение, то конфликт бы быстро перешел  в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для компании в целом.

Однако не всякие конфликты  следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают фирме 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. Соответственно некоторые сотрудники для фирмы убыточны. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой начальник не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. В данном случае администрация фирмы так и поступила в случае с продавцом D, с которой не удалось найти совместно приемлемых решений. Но на беседу с ней было потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к этому работнику; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.

Основные  предлагаемые методы профилактики конфликтов:

1. Правильный  подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров на данном предприятии входят в компетенцию генерального директора и заведующего магазином. В Приложении 4 представлены критерии оцениваемых показателей при подборе кадров в Компанию⁰.

2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений. Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие:

1. четко составить перечень задач, которые предстоит решать работнику, а также перечень его функций;
2. определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника, и от соблюдения которых будет зависеть право работника на льготы;
3. определить дополнительные обязанности, которые могут быть возложены на работника;
4. определить возможные льготы, которые могут быть предоставлены работнику по результатам его работы, а также условия    повышения квалификации;
5. досконально изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе;
6. провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств;
7. определить, насколько это возможно, совместимость работника с членами коллектива;
8. определить уровень оплаты труда работника и возможность   его изменения в зависимости от результатов труда;
9. определить оптимальный срок трудового договора;
10. ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством.