Анализ деятельности ИП Сорочинская Л.В

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

При разработке инновационной стратегии в первую очередь необходимо определить:

1. Какие направления деятельности необходимо развивать?
2. Какие направления деятельности необходимо ликвидировать?
3. Как и какой продукт необходимо производить, и в каком объёме?
4. Как добиться желаемых результатов с наименьшими затратами?
5. Как добиться общего соответствия целей и общей стратегии?
6. Как обеспечить устойчивую конкурентоспособность на рынке?
7. Как повысить производство?

 

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

 

Стратегия организационного развития – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

1. стратегия построения организации – выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);
2. стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;
3. стратегия оплаты труда (в более широком смысле – поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

 

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

 

Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

 

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия – генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий – коллегиальный орган (управление, совет директоров).

 

При разработке функциональной стратегии необходимо:

 

• определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
• заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
• уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
• четко провести разграничения между функциональными областями;
• если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
• направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;
• сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

 

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.

2.1. Краткая характеристика  предприятия

ИП «Сорочинская Л.В.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001г. В книги регистрации сделана надпись за № 57243. Свидетельство о государственной регистрации предприятия: 307525235800023.

Данное предприятие арендует две торговые точки в г. Москва

Учредитель и директор фирмы является Сорочинская Л.В.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля - реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектами торгово - закупочной деятельности ИП являются:

- бытовая химия;

- посуда;

- мебель;

- строительные материалы;

- электротовары

- хозяйственные  товары;

- инструменты.

Основная задача предпринимателя - обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.

Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Сорочинская Л.В.» в интенсивной конкурентной борьбе.Важным фактором в конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой. Немало важно в конкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП «Сорочинская Л.В.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2013 по 2014 года.

Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция.

Таблица 1.Основные показатели объема товара на предприятии за 2013-2014 год.

Продукция	Ед. изм.	2013	2014	Отклонение 2014г к 2013г
				Абс.	%
Товарная продукция	руб.	1 570 000	2 340 000	770 000	149
Реализованная продукция	руб.	2 520 000	4 080 000	1 560 000	162
Остаток на конец года	руб.	950 000	1 740 000	790 000	183,2

Данные, представленные в таблице 2 показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2014 году, по сравнению с 2013 годом, возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Таблица 2. Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2013 – 2014 г.

Наименование товарных групп	2010		2012
	Сумма (руб.)	Удельный вес %	Сумма (руб.)	Удельный вес %
Строительные материалы	857 000	34	1200000	29,5
Инструменты	603 000	23,9	948 000	23,2
Хозяйственные товары	520 000	20,6	826 000	20,3
Электротовары	387 000	15,3	554 000	13,6
Бытовая химия	153 000	6,2	393 000	9,6
Мебель	-	-	159 000	3,8
	2520000	100%	4080000	100%

По вышеприведенной таблице видно, что в структуре реализованной продукции в 2013 - 2014 г. основное место занимали и занимают по настоящее время строительные материалы соответственно 34%,  и 29,5%. В 2014 г. их удельный вес стал ниже в связи с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.

Анализ внутренней и внешней среды.

Ключевой момент в стратегии развития предприятия –это анализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей.

Несмотря на многие плюсы организации, один из недостатков является низкий уровень маркетинга. Для собственного развития организация пользуется бесплатной рекламой на сайтах:

Что касается ценовой политики, то на какой-то товар цены в ИП «Сорочинская Л.В.»ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.

Как и любая компания ИП «Сорочинская Л.В.» имеет сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам относятся:

• Благополучное финансовое состояние фирмы
• Более гибкая ценовая политика;
• Высококачественный представляемый товар;
• Квалифицированные специалисты;
• Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;

А к слабым:

• Неудовлетворенность персонала в заработной плате;
• Недостаточно эффективная организационная структура;
• Затраты на аренду помещения.

Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности).

 

 

 

Таблица 2.3.1 - PEST анализ

Группы факторов	События/ Факторы	Угроза(-)/ Возможность(+)	Вероятность события  или проявления фактора	Воздействие на компанию
Политические	· Изменение законодательства	-	Низкая	Изменение законодательства может привести к увеличению издержек

 

Экономические	· Спрос на товары	+	Высокая	Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом
Социальные	· Реклама и связи с общественностью	+	Высокая	Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке
Технологические	·Специализированные технологии	-	Высокая	Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам
	·Развитие конкурентных технологий	+	Высокая	Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность