Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия

* равномерной  и полной загрузки работников  всех служб и подразделений;

* использование  персонала в соответствии с  профессией и квалификацией (конкретизация  функций исполнителей с тем,  что бы каждый работник ясно  представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

* обеспечение  необходимой взаимозаменяемости  работников за счёт овладения  ими смежными профессиями;

* обеспечение  полной ответственности каждого  за выполнение своей работы, то есть точного учёта её количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и  расстановка персонала подразумевают  соблюдение определённых для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Всё более характерным  становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала  заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала  в зависимости от требований выполняемой  работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работника.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

 

1.3 Основные  методы оценки и отбора персонала.

Проблема оценки имеет две стороны: во-первых, как  изменить степень проявления изучаемых  качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Существует  несколько способов измерения. Можно сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

Сама оценка определяется следующим способами:

а) путём включения  претендента по результатам измерений в те или иные эталонные группы. Например, соответствующих и не соответствующих предъявленным требованиям (способ заданной группировки);

б) путём расстановки  претендентов в соответствии со степенью проявления требуемых качеств в  определённой последовательности (ранжирование).

Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в средине группировки, где степень проявления качеств  близка, может быть затруднительной. Поэтому сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются и переходят к более сложным методам. В их числе: развёрнутая качественная характеристика; набор стандартных рейтинговых оценок типа «да», «нет», «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать», «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Причём человек может оценивать себя сам. Доли оценок подсчитываются экспертом. Итоговая оценка может быть точечной и интервальной. Например, доля положительных оценок находится в интервале 0 - 1/3 - работник не отвечает требованиям; 1/3 - 2/3 - в основном удовлетворяет им; 2/3 - 1 - справляется успешно;

в) путём определения  суммы баллов, присвоенных соответствующим  качествам претендента (сотрудника) экспертами. Но такие оценки с трудом воспринимаются людьми;

г) путём выведения  набора самостоятельных коэффициентов (максимум - 100%), характеризующих различные качества. Впоследствии они представляются графически (например, в виде столбиков);

д) путём отражения деловых качеств, оцененных в баллах, с помощью точек на шкале, соединённых прямыми линиями (система графического профиля работника).

Рассмотрим  теперь конкретные методы определения  оценки, основывающиеся на одном или  комбинации нескольких перечисленных  подходов.

Одним из наиболее простых является метод иерархической  последовательности. Аттестуемых на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах. Например, от 1 до 8.

Метод классификации  заключается в том, что эксперт  распределяет претендентов (работников) поочерёдно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда выбираются лучший и худший работник, затем лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения  по парам основывается на том, что  имена оцениваемых работников наносятся  на карточки, которые затем попарно  сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему  отвечает. Затем подсчитывается число раз. Когда работник был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

 

Метод заданного  распределения предписывает экспертам  давать оценки в пределах фиксированных  квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации.

Метод свободных  оценок предполагает, что эксперт  не стеснён ни какими ограничениями  и может выставлять ту оценку (в  баллах по заданной шкале) качеств претендента (работника) и в той последовательности, как сочтёт нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод чёток, прост, но содержит элементы субъективизма, позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчинёнными отношения, завышать им оценки.

Суть метода эталона состоит в сравнении  оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - чёткость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим суммированием. Он обеспечивает чёткость критериев и самой системы оценки, её простоту, доступность. Но учитывает только текущие результаты.

Матричный метод  оценки состоит в комбинации некоторых  предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по выполнению функций (должностных  обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние  на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в % или долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Таким образом, оценка персонала и кадрового  потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

При реализации кадровых технологий, связанных с  оценкой персонала, необходимо соблюдать  ряд принципиальных требований, гарантирующих  её достоверность и эффективность.

Различные формы  и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ системы набора, подбора и найма персонала на примере ФГУП «ДВПО «Восход».

2.1 Общая характеристика  предприятия.

История предприятия начинается в 1941 году, когда был организован объект оборонной промышленности № 637 и построены неподалеку от станции Эльбан склады Дальневосточного военного округа для хранения и ремонта боеприпасов. С начала Великой отечественной войны на базе этой мастерской был организован снаряжательный завод, и 5 декабря 1941 года была выпущена и отправлена на фронт первая партия боеприпасов. После войны предприятие получило название – Эльбанский механический завод. С 1957 года начинается мощное развитие предприятия – это начало снаряжения боеприпасов, производство промышленных взрывчатых веществ (ПВВ).

В 1981 году приказом Министра машиностроения СССР от 16.03.81 № 117 предприятие переименовано  в ФГУП ДВПО «Восход».

Место нахождения предприятия: РФ, 681610, пгт Эльбан, Амурского района, Хабаровского края.

Предприятие создано  в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его  деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством  Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- производство, хранение и распространение взрывчатых  материалов промышленного назначения  и изделий на их основе;

- производство  боеприпасов и их составных  частей;

- утилизация  боеприпасов;

- производство и реализация продукции производственно-технического назначения;

- эксплуатация  объектов, подконтрольных Госгортехнадзору  России, органам энерго - и санэпидемнадзора;

- монтаж химического  оборудования;

- производство  тепловой энергии и сжатого  воздуха;

- выполнение проектно-конструкторских работ по профилю деятельности предприятия, разработка технологической и конструкторской документации;

- выполнение  технологического, энергетического,  контрольно-измерительного и другого  оборудования, в том числе оборудования, применяемого во взрывоопасных производствах;

- переработка  и реализация лома цветных  и черных металлов;

- эксплуатация  автозаправочных станций;

- изготовление  и реализация столярных изделий,  изготовление и ремонт мебели;

- организация  ведомственной охраны;

- уничтожение  бракованной продукции и отходов  производства;

- изготовление  технологического оборудования  и оснастки;

- эксплуатация  и ремонт внутризаводского железнодорожного  транспорта и путевого хозяйства  для перевозки сырья, полуфабрикатов  и готовой продукции;

- организация  учебных курсов по переподготовке  кадров и повышению квалификации  работников;

- посреднические  и консультационные услуги, маркетинг;

- лечебно-профилактическая  и общественная деятельность;

- осуществление работ,  связанных с использованием сведений составляющих государственную тайну;

-внешнеэкономическая деятельность.

ФГУП  «ДВПО «Восход» находится в ведомственном подчинении Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. Предприятие является коммерческой организацией.

Функции учредителя предприятия осуществляют Министерство имущественных отношений РФ и Министерство промышленности и торговли Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный  баланс, расчетный и иные счета  в банках, круглую печать со своим  наименованием, штамп, бланки, фирменное  наименование, товарный знак.

Имеет свидетельство  о внесении в реестр федерального имущества. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам дочерних предприятий, государство и его органы не несут ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев предусмотренных законодательством РФ. Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Устав предприятия  – учредительный документ – утвержден  приказом Минэкономики России от 16 июня 1999 года № 311 и зарегистрирован постановлением главы администрации г. Амурска с Амурским районом Хабаровского края и Амурским отделением Регистрационной палаты Хабаровского края по государственной регистрации юридических лиц 3 августа 1999 года № 17:18-43.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и имеет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством РФ. Предприятие не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

 Управление  предприятием осуществляется в  соответствии с законодательством  РФ и Уставом предприятия. Предприятие  самостоятельно определяет структуру  органов управления и затраты  на их содержание.