Анализ хозяйственно-производственной деятельности машиностроительного завода «Штамп»

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом	Представление о побежденных  группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта  – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых  отношений («шлейф конфликта»)

 

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность  переговоров по этапам развития конфликта  представлены в таб. 2:

Возможность переговоров  в соответствии с этапами развития конфликта¹³.

Варианты развития конфликта	Проведение переговоров
1. Напряженность, несогласие	Проводить рано, составляющие конфликта не определены
2. Соперничество	Уместны
3. Агрессивность	С участием третьей стороны
4. Насилие, военные действия	Невозможны, целесообразны  ответные агрессивные действия

 

Конфликт представляет собой  процесс, развивающийся во времени (рис. 4), который можно разделить  на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

 

 

                                                    t1               t2              t3                       t4    t

 

Рис.1 Развитие конфликта¹⁴.

Напряженность с течением времени в предконфликтный  период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше  его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выйгрышных показателей, т. е. один ущерб.

 

 

Глава 2. Исследование управления конфликтами  в организации «ЛИК»

 

2.1 Общая  характеристика.

 

Салон красоты  “ЛИК” располагается по адресу  город Пермь, пр.Парковый 13.

Предназначение  организации – оказание услуг  населению. Помещение, в котором  находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды. Организация  включает в себя руководство, состоящее  из 4х человек и 5 сотрудников. Временных  и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе. У каждого открыто индивидуальное предпринимательство, и, соответственно, налоговыми и прочими отчислениями они занимаются самостоятельно. Основной вид деятельности – продажа услуг (парикмахерских и тд.) населению. Организационно – правовая форма предприятия  – индивидуальное предпринимательство. В соответствии с Гражданским  кодексом, это – “физические  лица, зарегистрированные в установленном  законом порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.”.

Данная  организация была основана зимой 2008 года. 15 ноября 2008 года состоялось открытие салона “ЛИК”. На данный момент организация  находится на стадии развития.

Цели  организации – развитие салона красоты  с последующим получением прибыли.

На данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми  операциями. Сюда входит: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые  расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр.  

 

2.2 Анализ  основных видов конфликтов в  организации «ЛИК» и особенности  управления ими

 

Основной  вид конфликта в данной организации  – это конфликты между сотрудниками. Например, конфликт на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководству нужно провести внутриорганизационное  собрание. На собрании четко объяснить  персоналу свою позицию в области  отношений между сотрудниками и  микроклимата в коллективе в целом. Таким образом оно внесло бы ясность  в ситуацию, ликвидировало слухи  и сообщило, какого поведения оно  ждет от своих подчиненных. Многие руководители ленятся, не умеют или не придают  значения прямым коммуникациям с  сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят.

Так же, летом 2009г было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом.  Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность  работой персонала, улучшились экономические  показатели рентабельности салона. Это  послужило поводом «снижения  бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению  конфликтов между сотрудниками, и  в конечном итоге увольнению некоторых  из них.

В данной организации,  как  и  в  любой  другой организации,  существуют  различные  конфликты.  И  это  отнюдь  не   всегда является отрицательным  показателем какой бы то  ни  было  деятельности  этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное, с помощью  них можно выявить и исправить  недостатки как  системы  организации в целом, так и  разногласия  между  отдельными  членами  коллектива.  Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут  быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто  нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров  конфликтов,  действительно  имевших место  в  данной  организации.  Один  из  них  –  конфликт,  возникший  из-за неточного определения обязанностей сотрудников и отсутствия четкого  расписания,  то есть чисто производственный конфликт.

  Пример 1.

  Каждое  рабочее место в салоне закреплено  за двумя работниками. Которые  занимают его согласно графику  2\2. Бывали случаи, когда работники  выходили на работу вне графика,  и занимали рабочее место в  свободное время мастера, за  которым это место было закреплено  в данный день. Обычно мастера  сами договаривались друг с  другом, руководство в этих договоренностях  не принимало участие и не  регулировало. Требований к четкому  соблюдения графика смен тоже  не предъявляло. 

Одна  работница хотела выйти в не свою смену и занять место другой работницы. О чем предупредила за пару дней. В оговоренный день на работу вышли  обе сотрудницы, причем та, которой  рабочее место было определено по графику сказала, что не договаривалась с первой сотрудницей, и место  уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать  это должно руководство, и оно  же должно принимать решения о  возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая.

В такой  ситуации  выявить действительно  виновного работника  не   удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в салоне, соответственно и его работе в  целом.

Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в  самих  людях,  их  действиях,  поступках  и поведении  –  чисто   личностных   неблагоприятных   проявлениях.   К   этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении,  категоричность суждений,  импульсивность,  неумение  слушать  и  убеждать,   склонность   к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

  Пример 2.

Одна  из  руководителей  салона  при  общении   со   своими   работниками  использовала строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.  Надо отметить, что все  сотрудники    –  это  знающие  свое  дело,  умеющие работать   высококвалифицированные   специалисты,   но,   тем   не    менее, руководитель не учитывала это.

В данном случае наслоение  заданий,  неумение  или  нежелание  определить приоритеты и последовательность  выполнения  заданий,  требование  выполнить  все сразу и при том срочно, то есть повышенные и  необоснованные  требования –  все  это  имеет  отрицательный  характер:  нервирует  работников,  вносит отрицательный  климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному и продуктивному  труду работников.

В силу своей  скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии  своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой  форме  бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  второго  руководителя салоном.  В этой  ситуации  была  сделана  попытка  организовать откровенный разговор-беседу  руководительницы  и  ее  сотрудников, но, к сожалению, она должного результата  не  имела.  Конечно,  определенные улучшения появились, но в полной  мере  устранить  конфликтную  ситуацию  не удалось. 

Из этого  примера хорошо видно, что разрешить  конфликт,  возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно  вести  себя  в  критической  ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз   последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы  рассмотрели  два  примера.  Естественно,  существует  множество различных  видов  конфликтов,  но  основных  все-таки  два:   возникших   по объективным причинам или возникших  по субъективным причинам. Так,  например, производственный  конфликт  может  перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы  труда  возникают  разногласия  между  людьми,  затем перерастающие  в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются  негативные  изменения  в  системе  организации  или  происходят постоянные сбои в ее работе). Так же  могут  произойти  конфликты  между группами людей,  целыми  организациями,  могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный  или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит  его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

Как показывают данные мониторинга¹⁵, основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями.

В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции  некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил  в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также  является причиной столкновений. При  этом, 15% из них уверены, что работники  чаще всего уходят из организации  вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит  собственникам. Об активном участии  в разрешении конфликтов средних  управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении  проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.