Анализ хозяйственно-производственной деятельности машиностроительного завода «Штамп»

 

2.3 Рекомендации  по управлению конфликтами в  организации «ЛИК»

 

Для решения  конфликтов между сотрудниками очень  важен прямой диалог между руководителем  и подчиненными. Он "выравнивает  информационное поле" в компании. Поэтому наиболее эффективно, регулярно - еженедельно или через неделю, проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены.  Так  же необходимо разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает  от подчиненных, а также четко  определить политику, процедуру и  правила достижения результатов. Во избежании перекладывания ответственности  мастеров друг на друга.

Для разрешения конфликта, указанного в предыдущем параграфе (пример1) руководство  приняло  следующие меры:

  - Был  проведен тщательный анализ всех  случаев допущения «своевольного»  изменения рабочего графика.

  - На  основании проведенного анализа   детально  распределены  и   расписаны  даты рабочего графика  для всех сотрудников, для желающих  работать вне графика было  выделено отдельное рабочее место,  и при желании занять его,  сотрудник сообщал об этом  руководству.  

  - Введен  ежедневный контроль за соблюдением  рабочего графика.

В результате  предпринятых  мер  удалось  стабилизировать  работу  салона, полностью исключить  нарушения договоренности среди  сотрудников, так  же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его  производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались  люди.

Для решения  второй конфликтной ситуации  в  салоне   сейчас проводятся вторым руководителем индивидуальные доверительные  беседы с руководительницей    и  с каждым из сотрудников.

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно  сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости  внедрения рациональных элементов  управления конфликтами руководителем.

Во-первых, для предотвращения социально-психологической  напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение  может впоследствии вызвать возникновение  конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей  текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям  работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные  условия труда и возможности  профессионального роста.

В-третьих, необходимо информировать  персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как  своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание  своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам  более ответственно относится к  выполнению своих обязанностей, а  также усилит их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным  чертам характера, в умении сознательно  сглаживать неизбежно возникающие  напряженные ситуации. В целях  оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно  использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные  традиции в коллективе. Для каждого  сотрудника необходимо разработать  твердые правила деятельности. В  любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие  совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.

В-пятых, во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть  повышает эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют  разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам  человека.

В первую очередь нужно проводить  выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с  учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения  конфликтов.

В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль  руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять  свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая  стрессоусточивость, самоконтроль и  умение правильно строить отношения  с окружающими.

Важным фактором, который может  предотвратить конфликт, является авторитет  руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Неблагоприятный психологический  климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных  срывах и неконструктивном поведении  работников.

Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие  его факторы, или своевременно подготовиться  к нему и, значит, правильно выбрать  стратегию поведения гораздо  лучше, чем его разрешать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как мы видим, конфликтным процессом  в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность  предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс  протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную  ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь  выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие  особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

По моему мнению, наиболее эффективным  способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности  переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная  стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и  приумножения общих интересов и  умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям  различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного  процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь  на опыте специалистов. Умение управлять  конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому  необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет  извлечь тот позитив, который  заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять  конфликтом при командном стиле  организации деятельности. Команда  – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.

Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и  подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование  не всегда необходимо.

Потенциальные причины конфликта  в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия  в  восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся: снижение производительности,  неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая  текучесть кадров, ухудшение социального  взаимодействия.

При эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные  последствия, например более углубленная  работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта  связаны с эффективной интеграцией  структуры  управления  организацией.

Существует несколько межличностных  стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание,  компромисс, принуждение  и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях  которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих  взглядов  для того, чтобы  найти решение,  приемлемое для всех сторон.  Наиболее эффективные организации чаще применяют  стиль  решения проблем  в разрешении конфликта.

Опыт показывает, что в тех  подразделениях, в которых создаются  условия для обмена опытом, активизации  интеллектуальных и  творческих ресурсов руководителей для решения общих  и конкретных задач, в том числе  и проблем стимулирования, мотивации  работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические  стимулы:

· создание в коллективе положительной  психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

· формирование  у работников клиентоориентированной направленности  в работе, выделение  приоритетов качественного обслуживания клиентов;

· закрепление в коллективах  творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и  творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом  задач.

¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – 2-е изд.-М.: Дело, 2001.-стр.759

² Большой энциклопедический словарь

³  Ф.М.Бородкин,    Н.М.Коряк.    Внимание    конфликт!  -Новосибирск.: Наука, 2001.стр. 78.

⁴ Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие для вузов.-М.:Дека, 1999.-стр.301-303.

⁵ Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000. Стр. 89-93.

⁶ М.Х.Мескон,  М.Альберт,  Ф.Хедоури.  Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр. 580.  

⁷ М.Х.Мескон,  М.Альберт,  Ф.Хедоури.  Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр. 577.  

⁸  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. –М.; Дело, 2002. Стр. 147.

⁹ Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.Стр. 48.

¹⁰  М.Х.Мескон,  М.Альберт,  Ф.Хедоури.  Основы менеджмента. -2001. М: Дело, 2001. Стр.580.

¹¹ Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.Стр. 50.

¹² Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000. Стр. 44.

¹³ Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000. Стр.46.

¹⁴ Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.Стр. 174.

 

¹⁵ http://otvety.google.ru/otvety/